汽车零部件工厂精益物流_精密汽车零部件制造公司

1.对物流管理节省成本有什么好的建议？

2.有没有适合 汽车零部件制造的精益制造生产管理系统？

3.福特品质体系 MMOG 代表什麼

4.为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链

5.精益生产线物料的配送方法

6.这三个超先进的汽车工厂，告诉你现代汽车工业的最新实力

截止到2023年9月19日不会。根据查询企查查显示，上海通汇汽车零部件配送公司目前经营状态是开业，上海通汇汽车零部件配送公司为上海通用提供整车生产用汽车零部件物流配送一体化服务，满足SGM精益物流需求，是SGM的一级供应商，目前经营状态完好且公司的实力强，所以上海通汇汽车零部件配送截止到2023年9月19日不会倒闭。上海通汇汽车零部件配送中心有限公司成立于1998年7月27日，专业从事汽车零部件物流服务，是为汽车制造商提供一体化、专业化、网络化、独立解决方案的可靠的第三方物流供应商。

对物流管理节省成本有什么好的建议？

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从2006年到2009年，运输整车从160万辆提升到近400万辆，在整车物流市场占据全国的35%。从业务量看，安吉汽车物流有限公司 （以下简称安吉）已经跨入全球汽车物流第一阵营。

人们看安吉量的飞跃背后，能看见安吉遍及全国的物流网，却未必看见安吉的另一种利器，由信息科技等支撑的物联网——助力安吉在汽车物流领域矫健地领跑。

安吉要的不只是物流量的增长，还需要有服务质的飞跃。这一跃就站在了物联网这把无形剑上。日前，安吉汽车物流有限公司副总经理莫金康接受本报专访，就拔出这把无形剑，让我们一睹其灵光。

打通七经八脉

在莫金康看来，现代汽车产业的发展离不开信息化及物联网的支持，汽车物流企业更是如此。未来汽车企业在全球化的竞争环境中，需要高效物流网的支持，还需要物流网与物联网的融合，建设虚实结合的流通高速路。

物联网看不见，但又无处不在。实现物联网与物流网的融合，在企业内部必须基于完善的信息化体系。安吉近年的快速发展，得益于上汽集团对物流业务的整合和升级。而整合升级的一大利器也是信息化。

2008年年底，上汽集团旗下的上海汽车工业销售总公司的物流板块重组，将物流整合，并成立了上汽集团直属的全资子公司安吉汽车物流有限公司，新的公司定位为专注汽车市场的第三方物流公司。安吉追求的物流模式，是以市场为导向的集成化的精益物流。因此，安吉对汽车物流整合升级的一大课题，如何以信息系统打通各环节。公司一成立就设立信息技术部门，探索上新信息系统。安吉业务模块多，信息系统的升级改造，大大提升了服务效率，也为安吉把相关物流拧成一股绳植入了互联互通的神经网。

安吉也加大了对物流服务产业链上下游的整合。其一，整合运输。安吉物流是国内惟一一家同时拥有公路、铁路、水路运力和运作能力的汽车物流企业。自有运力包括1个专业滚装码头，江轮3艘，海轮7艘，专列348节，运输车辆2700多辆。其二，整合业务模式。在以信息化打通各个服务环节后，安吉强化了业务模式的专业化整合，把业务分为三大块。整车物流由安吉及旗下十多家整车运输公司运作，实行基地化管理模式。零部件物流主要由与全球物流巨头ceva合资的安吉天地运作。口岸物流由与上港集团、nyk、wwl合资的海通国际码头运作。其三，整合仓储。在对运输和服务流程进行整合的同时，安吉也对仓储等进行了整合。安吉旗下现有7个入厂物流基地，9个售后物流基地、22个整车仓储基地。

信息化打通了安吉各种的七经八脉，安吉也树立了“六统一”的战略规划：企业文化统一、精益运作统一、hr体系统一、财务体系统一、it体系统一、购体系统一。以精益供应链服务为主导，安吉为国内300个城市近30家主机厂、2000家经销商、1500家维修站、600家零部件供应商提供服务。

挥舞无形利剑

以信息化支撑的物联网不只是重塑内部管控的无形利器，还是安吉开拓市场的无形利器。

谈到物联网在物流业的应用，莫金康说：“物联网的概念，是在互联网概念的基础上，通过rfid射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备将其用户端延伸到任何物品与物品之间，其贯穿的流程也是一个物流流程。在物联网时代，企业根据自身的特点和发展的需求，把一系列物联网技术通过系统一体化的开发和应用，以提高企业利用率和生产力水平，防范业务流动带来的不稳定性，加强企业对业务过程的管控水平。”

安吉致力于物联网技术的应用。虽然安吉在信息化及物联网方面，建树颇多，但莫金康最有兴致向记者介绍的是安吉创新的商品车交接电子签收系统。

莫金康介绍说，在商品车的物流过程中，汽车从主机厂到用户手中有很多交接环节，用纸质交接方式往往存在很多问题：一是交接过程不可控。在交接完成后，交接单是留在驾驶员手中的，要回到运输公司后进行结算时才提供交接单，交接单的回收周期非常长，在此过程中还存在交接单遗失的可能。二是交接的系统要求经销商在交接以后把信息填入系统，这种被动方式往往造成反馈不及时。三是在交接时会产生大量的数据，这些数据回收以后还要录入我们的系统，同时对这些交接单需要大量的人工处理。

针对这些问题，安吉探索物联网技术应用，2009年开始实施商品车交接电子签收系统。

安吉考虑到通过把所有商品车交接过程的信息，通过用物联网技术，实现信息及时的传递。主要把各个交接点的交接信息通过手持终端设备，用了rfid、gps、条形码的扫描进行信息集，经过gprs的通讯网络，传输到安吉管理中心，管理中心的信息和安吉业务系统对接，及时更新订单交接完成的状态。同时，安吉把信息及时通过系统对接，传输给主机厂，使客户第一时间了解商品车交接信息。这些数据同时会进入数据中心，数据中心会做一些相应的数据的分析，来发现一些问题，取一些整改的措施。

这个系统主要是通过三个主要的功能模块来实现：一是，车辆订单的监控和进度的实时监控和状态预警，通过整合车载gps、gis、运输车辆数据和订单数据，对每一运输车辆及其所属订单的时间、路程进度进行实时监控，通过既定的算法规则判断车辆和订单的运输进度实时状态，对处于落后进度的车辆或订单进行预警提示。二是，在每次交接货时都形成一个惟一的数字签名，涵盖了收/发货方和运输方信息、货物信息、交接时间、地点等信息，并通过无线通讯实时发送给汽车物流企业。为了保证数字签名信息的准确性，通过运输车辆的gps定位数据对数字签名进行双重验证。三是，集成条形码扫描功能、rfid感应接收功能、gps信息接收功能、gprs通信功能为一体的手持移动电子设备。通过rfid识别运输货物与目的地是否一致，扫描商品车条形码信息确认收车，通过gprs将上述信息连同电子签名发送至汽车物流公司的服务器进行数据校验和状态更新。

莫金康说，该项目实施可能会对经济效益和社会效益上会带来一定的好处。

从企业经济效益上看，项目实施以后，一是人力成本减少，用电子报交，运输后台数据整合系统进行数据的自动收集、整合和更新。工作人员只需按照所需利用系统进行查询即可，替代了原来人工订单手工录入等。二是纸质单据支出费用减少，每年可减少300多万元的纸质单据费用。新系统完全用软件系统自动进行整合分析判断，所有信息一目了然，保证了信息传递的及时性与准确性。由此形成的动态报表，彻底解决了由于数据滞后而带来的管理漏洞，有效解决了查询困难等问题。三是实现及时纠错。原来用人工操作时，不乏由于人为因素而造成的工作失误，新系统用电子设备和系统自动判断来确认交接数据，限度地避免了人为失误的风险，一旦发现与指令不符的问题可以及时通知相关人员，尽可能在最短的时间内纠正错误，避免经济损失。四是提高了用户的满意度。系统运用自动识别技术以后，限度地克服了物流作业移动特性造成的数据问题，使数据能够及时准确。系统能将报交信息同现有的运输管理系统、仓库管理系统、经销商的管理系统相连接，形成数据链路，大大缩短响应时间，从而满足公司管理需要并为客户提供个性化的服务。

从社会效益上看，项目的实施将提高汽车物流效率和服务水平，降低物流空载率和运营成本，减少纸张耗用，提高社会总的利用率。一是，促进相关法规的实施，国家已颁布实施《电子签名法》，推行商品车交接电子签收系统有助于促进法规实施。二是，利于物联网技术应用的推广。该系统运用移动信息实时收集货物信息，通过无线网络连接物联网，通过后台系统自动处理数据，使信息能快速准确地得到运用。三是，有利于对物流业利用率的改进。四是，具有一定的示范效应并促进物联网技术的应用，进一步提升汽车物流行业的服务能力。

莫金康还告诉记者，经上海市发改委、市商务委、市经济信息化委和市财政局组成的评审小组研究审议，安吉物流商品车交接电子签收系统项目，作为物联网技术在整车物流业务当中的典型应用案例，已被列入上海市服务业发展引导资金的支持项目。

有没有适合 汽车零部件制造的精益制造生产管理系统？

海通用降低物流成本的经验：

一：精益生产

及时供货。

精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。

二：循环取货

驱除库存“魔鬼”。

有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。

三：建立供应链预警机制

追求共赢。

市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发的应变也是如此。而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。

提出来，供借鉴。

福特品质体系 MMOG 代表什麼

一、MES系统全称

Manufacturing Execution Systems即制造执行系统；

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二、MES系统定义

MES是在公司的整个按其经营目标进行管理时，为公司提供实现执行目标的执行手段，通过实时数据库连接基本信息系统的理论数据和工厂的实际数据，并提供业务系统与制造控制系统之间的通信功能。

三、MES系统特征

1、MES在整个企业信息集成系统中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES对企业生产进行“再”，“指令”生产设备“协同”或“同步“动作，对产品生产过程进行及时的响应，使用当前确的数据对生产过程进行及时调整、更改或干预等处理。

2、MES用双向直接的通讯，在整个企业的产品供需链中，即向生产过程人员传达企业的期望()，又向有关的部门提品制造过程状态的信息反馈。MES集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息，目的在于优化管理活动。它强调是当前视角，即精确的实时数据。

3、MES是围绕企业生产这一为企业直接带来效益的价值增值过程进行的，MES强调控制和协调。

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四、MES系统作用

作为先进车间管理技术的载体，盖勒普制造企业生产过程制造执行系统（MES）在帮助制造企业实现生产的数字化、智能化和网络化等方面发挥着巨大作用：1、通过条码技术跟踪产品从物料投产到成品入库的整个生产流程，实时集生产过程中发生的所有，让整个工厂车间完全透明化。

2、改变原来手工录入过程，达到准确、及时、快速的数据反馈，避免人为输入差错，更重要的是，使现场生产人员精力集中在业务操作上，提高工作效率。

3、让产品在整个生产过程中变得清晰、透明，很快发现出现质量问题的原因，制定针对措施解决质量瓶颈问题，实现产品质量追溯，降低质量成本。

4、支持成品、在制品、刀具、工装库存管理，车间各工作中心接到加工任务同时，工装/刀具库房可对所需的工具种类和数量进行快速准备，既准确又便捷。

5、实时记录并监控生产工序和加工任务完成情况，人员工作效率、劳动生产率情况，设备利用情况，产品合格率、废品率等情况，通过系统综合统计信息查询功能，及时发现执行过程中的问题并进行改善。

6为企业实现一体化的设计与制造提供先进技术储备，支撑企业实施精益生产和精细化管理。

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合肥迈斯软件专注于制造业的IT信息化建设，MOM系统、MES系统、WMS系统、质量管理系统、电子看板、车间物流系统、工时管理系统、生产调度系统等。

为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链

Materials

Management Operations Guideline/Logistics Evaluation，简称MMOG/LE，物流管理/物流评审体系;

MMOG/LE是以汽车行业TS16949标准和精益理论为基础，提炼的一套以物流、供应链为中心的供货保障体系。MMOG/LE从实现整车厂物料需求的电子数据传输开始，到汽车零部件企业的电子订单接收，企业内部订单评审、购、生产组织、最后成品发运、监控，直至产品顺利送达整车厂，帮助实现整个汽车供应链的信息整合和供需动态平衡，确保了实行全球购策略的整车厂能够按时、保质、保量地接收到生产所需物料。从这个意义上讲，MMOG/LE强调“大物流”的过程管理，是面向整个汽车供应链的物料管理。虽然，国内汽车零部件企业由客户强制性要求才做MMOG/LE ，但不可否认利用MMOG/LE这款模型和工具，可以有效识别工厂运营中的弱点，并制定整改措施，持续改进，提高企业管理的整体水平，从而使整个供应链得到发展。

MMOG/LE的自评估范围共6章，206个标准，涵盖了汽车供应链物流管理所涉及的方方面面。每章又细分为若干节，不同章节有不同的评估准则，不同评估准则有不同的权重。企业通过自查方式进行打分，估算自身物流水平的ABC级别。若要达到福特的Q1认证，MMOG/LE评分必须达到A级。

这6章的内容，分别是：策略与改进(Strategy and Improvement) ；工作组织架构（Work Organization）；生产和能力（Production and CapacityPlanning）；客户接口（Customer Interface）；生产和产品控制（Production and Product Control）；供应商关系（Supplier Relationship）。

精益生产线物料的配送方法

仅供参考：

关键字：从精益生产在到精益供应链发展

丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商（新加坡）公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题：日本的人工成本并不比欧美国家低，其成本也不会比欧美优越，可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多？而且还赚钱不少？

关于成本的控制，如何降低成本，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成本最厉害的一点，在于它不是单单从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员工工资降低成本，然而，人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%，如果每个员工的工资降低5%，总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%，那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”

精益生产

著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。

全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家巿场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的生产，而且安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，为丰田节约了大量的成本。

随后，丰田提出了CCC21（21世纪成本竞争构造），把新车型的关键零部件成本削减30%。

有一个例子被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。

此外，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，成为日本汽车公司供应链管理上的一大优势。

供应链成本分析的重点分布于四个区域：

第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。

第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。

第三个区域是生产网络的构建，主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局。

消灭浪费

丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且在钢材、油价等各方面因素的综合影响下，企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本，有巨大的发挥空间。

丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

丰田刚开始实施“精益生产”的时候，当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。“拥有那麽多的库存，需要人手去管理，或者必须在生产的某一环节中等待，这些都增加了成本。尤其如果客户不需要的话，就会造成巨额浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。

事实也证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却已经是通用汽车的10倍。

步入21世纪，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田却反其道而行之，推出“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”，在设计、生产、购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成本运动”。这个实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。

回到起点

当别的公司还在苦思如何像丰田那样节约生产成本时，这家全球第二大汽车生产商自己又发起了一轮挑战极限的战役。只是这次，丰田新的管理层已不满足于细枝末节的修补，他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。

不久前，一个代号为“VI”、取意为“价值创新”（Value Innovation）的在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公之于众，但国外媒体披露，丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径，用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说，未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产，而不再像当前这样在每个零件的生产工艺上做文章。

“在既定战略的指导下，公司在节约成本方面能作的努力已接近极限。”丰田负责生产控制和后勤保障的高级主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，“现在的丰田只有突破固有思维的局限。举一个最简单的例子，如果我们开发出不需要螺丝钉的汽车零件，那会怎样？”

MitsuoKinoshita表示，在新战略的指导下，丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。丰田没有为“VI”设定任何商业目标，技术革新将最先反映在2007年以后出售的汽车上。

供应链决定的成本因素

一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。

二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而产生。

三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其它合作伙伴所进行的相互交流。

这三个超先进的汽车工厂，告诉你现代汽车工业的最新实力

精益生产管理

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导读

在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上启下作用，本文重点关注从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。

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关注点及分析工具

所谓高效的供应链管理，以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素：物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分，而物流是最基本的活动。

在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上启下的作用，本文关注点，就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。

针对于生产线配送物流分析，根据需求决定业务模式，业务模式决定作业方式的原则， 用先调研生产线配送物流的需求，结合订货模式，确认生产线所需零部件具体的补货模式，再根据补货模式确认对应的搬运方式。

2

生产线配送物流作业的需求

首先，要来分析一下生产线配送物流作业的需求。

生产线配送物流作业是为生产服务的，必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求：

1、在生产现场，加工或装配不能间断，必须是连续作业，所以要有一定存量的线边库存；

2、因为生产作业是增值过程，所以有限的场地，在布置时应最大限度向生产作业倾斜：线边库存尽量占用最小的空间，更多的空间要分配给生产作业；

3、同时，零部件配送的目的地，要尽量靠近作业人员，减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间；

4、而且配送物流作业（配送、装卸、摆放、拆包、交接等）是不增值过程，因此作业应尽量简化或省略。

把上述生产线的对配送物流作业的需求整理一下，我们会发现：如果用单元化设计和线边规划，能很好解决第3项和第4项中的需求问题；第1项和第2项问题是矛盾统一体，综合描述一下：就是如何用最小的库存来满足连续的生产。用丰田管理方式的描述，即：将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来(配送过来)。

需求已经明确，需要选择合适的维度来描述物流，进行下一步的分析。而 供应链物流管理，按照不同的维度，可以划分出很多的分类。 比如：

按照物流目的地，可以划分为直供模式和配送中心模式；按照物流作业流程的发起人，可以划分为供应物流、制造物流和分销物流；按照提供物流服务的发起人，可以划分为第一方物流，第二方物流，第三方物流；按照物流的作用分类，可以划分为供应物流、销售物流、生产物流 、逆向物流、回收物流 、废弃物流。还有其他的分类方式，这里就不一一赘述。

从何种角度入手，才能解决用最低的库存满足生产的矛盾呢？通过对生产线配送物流作业需求的描述，不难看出，对于具体的零部件，可以描述成时间（必须的时候）和数量（必须的数量）两个维度。因此， 用时间和数量两个维度来描述生产线配送物流作业，无疑是最合适的 。

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订货模式（Order Model）

按照时间和数量两个维度，所有订货策略可以归纳为如下四种：

1、定期不定量；

2、定期定量；

3、定量不定期；

4、不定量不定期

各种补货模式，按照时间和批量进行两维分类，都可以归纳到其中。换句话说：不同的补货模式是四种订货模式的具体操作。

4

不同的补货模式及其原理

1、看板（Kanban）： 这里说的看板，是指领取看板，而非生产指示看板。看板是一个单元化包装的外部标签，承载了品种、单元化包装数量、存放地、上序或供方、下序等物流作业的相关信息。所以，从本质上说，看板是补货信息的一种目视化体现，是补货信息的一种承载方式。

按照丰田的分类，领取看板分为工序内领取看板和外协订货看板。虽然同是领取看板，但是其订货模式是有本质区别的。

下面具体分析两种看板订货模式之间的区别。

工序内领取看板的具体的操作流程如下：

（1）后工序搬运工把所必须数量的领取看板和空容器装到运输工具上，走向前工序的零部件存放场。此时，摘下的领取看板在领取看板箱内积存到事先规定好的数量（定量不定期的订货模式，优先用）或者定期领取（定期不定量的领取的订货模式）

（2）后工序的搬运工在存放场领取零部件的同时，就取下附在容器上的生产指示看板，并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空容器放到前工序指定的场所

（3）搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换成一枚领取看板。（注意品种是否相符）

（4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱

（5）在前工序，生产了一定时间或者数量的零部件时，必须将生产指示看板收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱

（6）按照放入生产指示看板箱的的生产指示看板的顺序生产零部件

（7）在进行加工时，这些零部件和它的生产指示看板一起转移

（8）完成加工后，将零部件和生产指示看板一起转移到存放场

外协订货看板的补货模式是定期的，订货时间已经被设定；但是定期补货的看板数量未必相同，有一定的波动性。因此，外协订货看板是定期不定量的订货模式，用的是M-x模型，即定期补充。 外协看板与工序内领取看板不同，全部用定期不定量的订货模式。

看板适用零部件场景是：预测与实际需求差异10%以内，工序时间与节拍相符，质量相对稳定。因此看板对于流水线作业的大多数通用零件，都是适用的。对于同一类零部件特征项多，因每种类型至少占用一个工位器具，相对来说，库存增大，因此，这种情况需要酌情考虑。

2、两箱法或三箱法 ，其补货模式与工序内领取看板积存到一定数量后发出订货信号类似，都同属于定量不定期的订货模式，只不过用物料箱本身替代了看板，作为配送信息的载体，即订货信号。适用的范围与看板类似，更倾向于体积较小的通用性零件。

3、按灯： 这里所说的按灯，专指物流配货需要的按灯模式，不包含生产线运行的质量问题、设备维修等内容。

按灯与工序内领取看板的看板箱积存到一定数量领取的订货模式是相同的，都是订货点触发订货，补充的是整箱（单元化包装倍数）的物料；不同的是触发订货点信息载体不同：工序内领取看板的信息载体是看板，而按灯系统的信息载体是按灯。按灯与看板的适用范围基本相同。

相对来说，按灯的信息传递速度快于看板的信息传递速度，因此，同样的作业环境下，按灯对于订货点的设定要比看板更低，即用更低的库存满足可以满足生产，但同时，物流成本，特别是硬件设备，投入也更高，需要考虑投资回报率。

排序作业的下达方式，多数用长期预测与滚动相结合的手段： 长期预测有利于供方准备物料，滚动使供方只生产顾客需要的产品， 可以最大限度的降低库存，有利于供应链成本的整体降低。

排序作业方式对于触发订货的时间来说，是定期进行更新的；从触发订货的数量来说，虽然从长期来看，每品种与总量之间有一定的比例关系，但是在订货确认到品种时，有一定的随机性。所以， 排序作业方式属于定期不定量的订货模式。

5、物流篮（Warenkorb）： 物流篮又称成套模式（Kit to one），是按照生产线车型排列顺序，把某些零件组合按照台套定额，放置于一个单元化包装或物流小车内，随生产线同步运行的一种补货模式。在汽车行业，特别是上海大众里应用比较广泛：特别是仪表板总成、玻璃升降器总成等零件。

该补货模式与属生产线平行投料，与按照工位配送的纵向投料有很大的不同。纵向投料，其单元化包装的品种单一，因为供方单一，所以大多数情况下，供方可以参与单元化包装的工作，从供方到工位的物流过程中，单元化包装可以不发生变化，相对节约物流成本；而物流篮的平行模式，其单元化包装的品种复杂，因为供方较多，所以大多数情况下，由顾客或第三方物流完成物流篮的组合，节省生产作业的时间，虽然增加了物流成本，但是提高了装配质量，减少错漏装的机会，降低了生产作业的成本。

物流篮可以看做是排序作业的另外一种表现形式，所以其订货模式也属于定期不定量。 与排序作业适用的场景不同的地方是：

（1）物流篮模式适用于体积较小的零部件，排序作业适用于体积较大的零部件。

（2）物流篮中的零部件品种较多，排序作业中的零部件品种单一。

（3）物流篮中的零部件之间存在装配关系，排序作业因为只有一种零部件，不存在装配关系问题。

（4）物流篮模式属于平行投料，随生产线运动，排序作业属于纵向投料，物料相对于生产线，静止存放。

通过对五种零件补货模式的原理分析和特点描述，我们可以为具体的零部件选择合适的补货模式。接下来，继续讨论补货模式在具体物流作业中如何操作，为其选择对应的搬运方式。

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选择对应的搬运方式

（1）外协订货看板属于定期不定量的订货模式，适用于大多数的通用零部件。看板的搬运方式按照丰田的规划，可以用以下几种方式： 巡回混载、中转搬运、和包车方式 。

所谓巡回混载（Milk Run）即：不同的供方在不同的时间，由同一辆车负责运输规定数量的货物。

所谓中转搬运，即一名卡车司机、一名在丰田汽车公司负责卸货的人员和一名在零部件厂装货的人员，使用三辆汽车不间断运输的方式。

所谓包车搬运，在一个工厂按照顾客的要求出去进行搬运，可以确保陆续搬运的同时不增加搬运费用。简而言之，就是专车专用。

体积较大的部分零部件推荐由供方专车直运工位， 减少库存占用空间和中间转运的作业环节（排序法可以看成是周转的工位器具替代看板的特殊模式）；体积较小的零部件推荐使用集中运输到配送中心（Distribution Center）后，经分拣作业后，再配送到生产线。

（2）工序内领取看板和两箱法同属于定量不定期的订货模式，两箱法更适用于体积较小的零部件。从生产线配送来讲，用丰田所说的豉虫搬运（也叫成组搬运），在前后工序之间往复搬运，因搬运频繁，配送周期短，可以最大限度的降低库存；

但是对于实际的物流作业，还是希望有一定的配送间隔，方便组织物流作业。所以，配送到生产线时，会把不同的零部件品种组合起来，定期配送。如果把生产线看成顾客，不同的品种的物料存放场地看成不同供方，也可以看成配送中心到生产线的巡回混载方式（Milk Run）。

（3）按灯法属于定量不定期的补货模式，因物流成本较高，所以适用于价值高体积较小的零部件。搬运方式与工序内领取看板&两箱法相同，大多数用豉虫搬运方式。

（4）排序作业适用于体积较大，特征项较多的零部件，按照与生产线需求的相同顺序排列在单元化包装内，一般都用直运工位的搬运方式。也可以在配送中心排序后配送至生产线。

（5） 物流篮适用于体积较小，有第一定装配关系的一组零部件， 同样也是按照生产线需求相同的顺序排列，组合在特殊设计的工位器具或物料小车内。因为物流篮的分拣多数是由顾客或第三方操作，所以零部件多数是先运送到物流中心后进行二次分拣，之后通过工位器具或物流小车与生产线的联动作业，提高装配效率。

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总结

本文讲述的仅仅是通过生产线的物流作业需求，利用订货模式工具进行分析，针对具体的零部件选择合适的补货模式以及搬运方式。按照物流规划的逆序原则，利用同样的分析流程和步骤，对供方到物流中心或顾客的补货模式及搬运方式，进行科学的选择，最终达到降低供应链总成本的目的。

对于当代的汽车工厂，你有着怎样的印象，是历史书中那些污水横流、暗无天日的脏乱景象，还是纪录片中那些流水线上埋头苦干的身影？其实，现代汽车工厂早已脱离了那些陈旧的标签，机器人流水线带来的高度自动化已无需多言，而集约化和人性化也成为了一家顶尖工厂必不可少的重要属性。今天，就带领大家走进汽车界的几个标杆工厂，看看他们都有着怎样的实力。

说到造车的行家，丰田永远是绕不开的C位。诞生于日本战后日本稀缺大背景和“多品种、少批量”市场环境的“精益生产”理念，经过半个多世纪的不断打磨发展，已然成为了汽车行业内像神话一样的存在。哪怕流水线上驶下的产品多么普通甚至无趣，但其背后所蕴含的造车哲学，始终被行业内的各后来者奉为圭臬。

既然丰田是造车的行家，那么作为丰田全球标杆工厂的广汽丰田南沙工厂就是行家中的行家了，从高达95%的一次合格率、低至27个的返修工位中，便足见其水准。众所周知，集约化是精益生产的重中之重，而丰田的集约化生产，则体现在每一个微小的细节之处。以厂内物流为例，其用后工程拉动形式，根据生产线的需要使用内物流车将零部件从收入口运输到SPS拣货区，需要用多少纳入多少，实现中间过程的“零库存”。包含供应商的部品，也可以实现零库存。而在用于生产模式转换的库存区域，同样通过高效的库存管理来实现稳定的生产节奏并降低库存。南沙工厂的最小安全在库可以做到4个小时，其它同行业一般都在12小时以上，这即是精益生产中JIT（Just?In?Time）的体现。

领略了传统巨头的深厚功力，不妨再来看看造车新兴势力们的水平又有几斤几两。作为新能源的领头羊，诞生于硅谷的特斯拉以与生俱来的极客气质圈粉无数，而其以光速落成的上海临港工厂也被马斯克冠上了“超级工厂”大名。那么，超级体现在什么地方呢？

从特斯拉官方发布的影音资料中便不难发现，临港工厂的总装车间用了一条主线、多条分装线同步生产的模式，空中转运主要通过螺旋举升机来完成，待组装部件的地面转运则大量使用了V转运车。这种车辆可以通过磁条引导读取地标指令，并根据地标指令停靠到对应站点。而在生产过程中，超级工厂也将大量借助人工智能识别技术、自学习趋势预判技术、机器人视觉系统、人-机器人协作技术、AR/VR等技术，实现制造全过程的智能化和数字化。在未来，甚至可以率先实现厂区内的物流车驾驶自动化。

看过了国外品牌的模范工厂们，那中国品牌有拿得出手的力作么？答案当然是肯定的，前不久通过直播刷了一波存在感的领克余姚工厂就是其中的佼佼者。OPEN-GATE主拼、KUKA机械臂、ABB/DURR机器人这些看得见摸得着的硬核重器们自是不必多言，就是在常常被人忽视的软件层面上，领克余姚工厂同样走在了国际同行的前列。

源自沃尔沃的制造过程管控、零部件管理体系、质量追溯系统等全程质量管理体系，让领克工厂从一开始就站在了巨人的肩膀上。而拥有自主知识产权的MES生产信息化管理系统则更是如虎添翼，配合电动拧紧工具可以实时监控、追溯小到一颗螺丝钉的扭矩。此外，领克余姚工厂在物料配送上充分利用PTL亮灯防错系统，车间多线进行SPS上料，V小车自动运送，极大提高了生产线效率。

站在人类命运共同体的视角上，领克将沃尔沃领先的绿色生产理念融于工厂建设之中。余姚工厂的冲压车间内用纯电动叉车，较传统柴油车实现了低噪音和零排放。涂装车间则用干式喷房，以纸盒为滤材收集过滤漆雾，不适用循环水泵，较传统湿式喷房更加节能环保。漆面涂料同样运用健康材质，水溶性涂料-VOC含量减少90%，单价成本四倍于沥青垫片的水性SSD(可喷涂阻尼)，也在生产线上得到了大规模的运用。更有世界先进的全自动随行循环的尾气抽排设备有效消除了车辆启动尾气对车间空气的污染，从而为员工带来更为健康、舒适的工作环境。

从自动化到集约化，再到人性化、绿色化，伴随着汽车工业一路走来，如今的汽车工厂也正在变得越来越完善而强大。拥抱科技，而不忘以人为本；重视效益，更注重环境友好。上述几家工厂作为业界的佼佼者，在环境生态和经济生态两大领域都做出着有价值的探索，工厂建设与区域生态发展共赢蓝图的实现，或许也就在不远处的将来。

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