汽车零部件库存管理_汽车零部件仓库管理

1.多品种小批量企业的库存管理模式

2.你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

3.刚接触汽车修理行业，不知如何进行账务处理，关键是进销存如何处理。

4.为什么只有丰田实现了真正的零库存管理?

5.零库存管理内容和作用是什么求答案

“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。

不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。

这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。

而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。

也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;

优化应收和应付账款;加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等。

扩展资料：

1、委托保管方式

委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。

这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。

但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。

2、协作分包方式

协作分包方式：即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；

同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。

例如分包零部件制造的企业，可取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

3、轮动方式

轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。

这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4、准时供应系统

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合用轮动方式。

因而，广泛用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。

5、"水龙头方式"

水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先用的。

这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。

6、无库存储备

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。

由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。

无库存的储备，是仍然保持储备，但不取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

百度百科-零库存

多品种小批量企业的库存管理模式

WIP（work in progress）指的就是工作中心在制品区。为工作中心提供原材料、完成产品、半成品的存储货位。

WIP，也就是在制品，通常是指领出的原材料，在经过部分制程之后，还没有通过所有的制程，或者还没有经过质量检验，因而还没有进入到成品仓库的部分，无论这部分产品是否已经生产完成，只要还没有进入到成品仓库，就叫WIP。

扩展资料

针对精益化的汽车零部件企业的超市WIP管理，可以用以下方式解决：

1、保持现有WIP方式不变：超市工序位置、超市WIP数量

2、保持现有ERP的BOM结构不变、出入方式不变

3、在APS中需要在建立WIP超市工序节点处，新增前工序输出物料编号、作为后工序的输入，并在APS处，建立超市WIP的安全库存量（数量与实际设计的相同）。

百度百科-WIP

你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直 名列前茅，占有较大的市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。19年一汽-大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。一汽-大众所取得的成功除了在 市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机 管理模式和技术--企业(ERP)。

ERP的内涵

ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写，它是在传统的制造(MRP-Ⅱ，Manufacturing Resource Planning-Ⅱ)的基础上扩展了管理范围，给出 了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造组合在一起，体现了 完全按用户需求制造的思想。它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其 中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持 子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP是一种面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、购、库存、、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务 管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。随着 改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化，经济体制下的一套管理 模式已无法适应市场经济的要求，企业正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求 越来越趋于多样化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，小批量柔性生产势在必行， 产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。在要求准时交货的同时，客户还要 求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求对传统的管理方式提出了严峻的挑战。目前， 我国宏观经济环境正日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。因此， 革新企业管理制度和方法，用新型的管理手段，已成为我国广大企业的当务之急。

ERP在一汽-大众显身手

一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了提高自身的竞争 能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3--一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变 化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽-大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不用先进的信息管理系统，必 会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。但用了先进的ERP管理模式和管理工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了购订货及时、库存量降低、生产安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵 敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大大地提高。具体表现在以下方面： 购管理--首先，在购上根据主和物料清单对库存量进行查对 ，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将购进货下达到各个厂。然后由购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商。这既能准确、高质量地实现物料购，又大大缩短了购周期。 库 存管理--购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库 存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4千万左右，同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警 信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒购人员立即补充库存，起到 了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清 查四个仓库，而用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。

生产管理--在一汽-大众集团的生产装配线上生产一旦形成，就立 即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据要求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而 供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中 ，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。

质量控制--由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以系统 如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较 好地实现了全面质量管理。 成本核算与控制--在ERP系统中，一汽-大众的每个部门都是一个独立 的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前由 于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即 动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。整个年度的经 营都非常好地控制在企业的经营者手中。

财务管理--实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实 现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、 做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。

由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率 ，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长；而现在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运 作提供了有效的工具，一汽-大众每年要动用4～5亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就 为企业节约了大量的资金。

一汽-大众自从1996年1月开始使用ERP系统，至今已超过两年的时间。在这两年多学习、 掌握和使用的过程中，企业上下已形成了一种新的管理思想和观念，企业员工的素质和 精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。同时将管 理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。

用户评价

管理服务部中方高级经理吴维--"现在，一汽-大众在财务及相关管理 方面的状况发生了很大的变化。财务人员不再用手工记帐，加强了财务的准确性、及时性； 应收和应付帐目明确清晰、一目了然，十分便于查询；资金运作科学有序，减少了资金的积 压；财务报表的运作十分规范，公司总体财务状况得到了有效的控制。在资产管理方面，固 定 资产折旧费的计算十分准确，达到了与国际同步的水平。""从对管理软件的选项论证到确定选用SAP的R/3系统，以及后来的安装、调试和使用，我几乎参加了全部的过程。我感觉到，伴随着这个过程的 完成，我自己也发生了很大的变化，感觉到自己更接近现代管理和现代技术手段，我想这就是SAP的 魅力所在。"

一汽-大众总经理陆林奎--"过去没有计算机管理系统时，一个产品的成本都很难算得很准确，现在我们可以对多种产品的成本每月进行分析。我们每个单位都有一个成本中心，每年都有预算的指标，对他们进行控制。现在，整个年度的经营都非常好 地控制在我们经营者手里。""现在各个部门、各个业务员都通过计算机来非常有效地、有条不紊地进行合作，这样就提高了我们的效率。我们的购部门相当于一汽本部四至 五个部门的职能，我们每一个部门都是单一的首长负责制，只有一个领导，所以这样的机构 非常精简。""原来我们测算了一下一汽-大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些赢的汽车产品，最后实际生 产3.5万辆就可实现保本，所以我们去年的生产销售超过了4.2万辆，年底赢利了2个亿 。

刚接触汽车修理行业，不知如何进行账务处理，关键是进销存如何处理。

案例分析与实践》要点

1、汽车/零部件供应

VC公司的供应链管理困境

课堂案例讨论

SC公司库存改进策略

SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、、仓储、库存管理，并提出了解决方案。

重点在库存管理：

—组织结构与职能的调整

—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式

—安全库存：根据服务水平设定

—前置期：缩短供应商供货时间

2 、铁路运输设备

PB公司仓储生产率改进

仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率

3、制冷设备

BZ公司购经理工作日记

许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。购部门经历的：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。

DZ公司物流方案选择

企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。

4、家电企业

HZ公司供应商网络优化之路

供应商全球网络优化是该公司的购战略，案例介绍了优化的过程。但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。

PS公司销售物流改进

销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。

5、IT行业

SM公司的库存管理战略

每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。

超越计算机公司的供应链改造

对打印机产品三个主要部分的购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。

（思考：还应该考虑哪些问题？）

6、食品与饮料

CC公司的供应链管理（一）

案例课堂讨论

CC公司的供应链管理（二）

案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、配置等。

7、医药工业

SZ制药公司的库存管理与配送方案选择

供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。

EH公司客户服务调研

如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。

HZ公司信息系统的实施

信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。

8、化工业

RC公司的物流管理

化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素）

9、服装业

SP公司的供应链改革项目

了解服装企业的购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点，案例也给出了解决方法。

（学习本案例时可参考库存管理中QR供应链管理办法）

10、图书业

BS公司配送管理

BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力管理、财务风险的控制。

提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。

11、建筑与建材

WQ公司的项目购战略

了解大型基建项目购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的保证；

对于市场价格波动较大的物资，购中如何规避价格风险，降低购成本；

购制度的规范以防止暗箱操作。

购工作的绩效考核。

MX公司的物流管理

MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司购，基础材料是总公司集团购，再通过干线运输到分公司，总体的购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。

12、分销与零售企业

AS连锁超市集团公司供应链改进

案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。

CV公司的物流实践

连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。

刘清林DF公司实习经历

本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。

XF公司的物流战略推进

物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到。

ZZ公司的配送中心

在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。

13、物流企业

联邦快递供应链解决方案

联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供应链解决方案。

HB公司与MD公司伙伴关系发展之路

HB公司是为连锁餐饮企业服务第三方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，HB公司接手物流体系后在组织结构、购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流成本。

从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好服务的同时伴随着客户企业共同发展的历程。

天津中远物流的困境与出路

本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。

物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、不足以及经营特点进行充分的分析，在此基础上决定经营战略和发展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的服务。

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快递业务的物流服务商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点发展与管理和财务风险的控制。

AB公司国际贸易纠纷

案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及AB公司的一起国际贸易纠纷。

第三方物流的作用

（一）加快物流产业的形成和再造

（二）为企业注入新的，提高企业竟争力

（三）分担风险和降低成本

为什么只有丰田实现了真正的零库存管理?

购进的配件及修理用材料是记入原材料还是库存商品？

一般不用加工即可出售的零部件记入库存商品，其他记入原材料，因为库存商品科目不能归集再加工的人工成本和制造费用了。不论是库存商品还是原材料，最后都汇集到主营业务成本中。

成本如何核算？

像你们这种企业的成本结转程序和分录：

借：生产成本

贷：原材料

应付职工薪酬

制造费用

借：主营业务成本

贷：生产成本

库存商品

借：本年利润

贷：主营业务成本

主营业务税金及附加 （营业税和附加税）

营业费用 （可不设管理费用）

购进的配件入库、出库应该如何进行账账处理呢？

购进配件除了以外，还应填写入库、出库单，分录：

借：原材料 / 库存商品

贷：库存现金 / 银行存款 / 应付账款

可以发份详细的账务处理流程给我吗？

除了上述结转成本分录外，再将收入也结转，基本流程就这些了。

借：主营业务收入

贷：本年利润

借：利润分配

贷：本年利润—未分配利润 （利润表的利润总额，资产负债表的“未分配利润”）

计提营业税

借：主营业务税金及附加

贷：应交税金—应交营业税 （收入的5%）

—应交城建税 （营业税的7%）

—应交教育费附加（营业税的3%）

—应交地方教育费附加（营业税的2%）

零库存管理内容和作用是什么求答案

你这个问题提的非常好。尽管我知识浅薄，但仍愿意就此问题提出自己的观点，仅供您参考！

根据我个人的学习以及对一些资料的研读，总结认为丰田“零库存”实现的主要前提：一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障。

所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。” 因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板方式。根据拉动式生产的实际情况，把生产下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。

当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。

至于实现准时化生产以及零库存的前提和必要条件，目前企业界总结的几条我认为可以借鉴：

一、零库存主要形式

1．委托保管方式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是用这种方式实现零库存的。

2．协作分包方式

即美国的“sub——com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

3．轮动方式

轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4．准时供应系统

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合用轮动方式。因而，广泛用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

5．看板方式

是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

6、水龙头方式

是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。

7．无库存储备

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。

8．配送方式

这是综合运用。上述若干方式取配送制度保证供应从而实现零库存。

二、零库存的可能实现形式

1．即进即售

指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。

2．即进半售

指当产品入库后，除即进即售情况外，可以取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现的。

3．超期即“送”

对于超过正常库龄的产品，可取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。

三、零库存管理法的评价

“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的、科学的购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。

以上是个人的认识和一些引荐的方法，希望能得到你的认可。

零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，零库存是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为零，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。零库存是对某个具体企业，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。

一、零库存主要形式

1．委托保管方式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是用这种方式实现零库存的。

2．协作分包方式

即美国的subcom方式和日本的下请方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

3．轮动方式

轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4．准时供应系统

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合用轮动方式。因而，广泛用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠硬件的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠软件。

5．看板方式

是准时方式中一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

6、水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。

7．无库存储备

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。

8．配送方式

这是综合运用。上述若干方式取配送制度保证供应从而实现零库存。

二、零库存的可能实现形式

1．即进即售

指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。

2．即进半售

指当产品入库后，除即进即售情况外，可以取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半送，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现的。

3．超期即送

对于超过正常库龄的产品，可取不付款送给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可取用它们支付有关费用的办法送出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。

三、零库存管理法的评价

零库存是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的、科学的购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，

原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到零库存，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白市场是产品的最后归宿，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到零库存的目标。