汽车零部件公司胜任力指标库_汽车零部件各部门考核指标

1.人才测评工具包括哪些内容？

2.如何做胜任力测评

3.地质岗位职责

4.华为PBC考核与KPI有何不同？

5.公司年终总结

6.华为pbc是什么

7.人才盘点应该怎么盘（五步走）

8.专业人才梯队建设

临近年底，企业HR也开始进入了一年最为忙碌的收尾阶段，一方面，每年年底不可避免的员工跳槽导致岗位空缺，此时需要纳入新员工填补岗位空缺；另一方面，员工晋升工作是必然会有的，有时也会存在中高层人员离职使得该岗位需要有人员接任。我们可以简单的把这样的收尾工作称为：填空缺，找接班。

事实上，不管怎么定义，以上所说的事，本质上讲，就是一个选优淘劣的过程。

从外部甄选优秀人才进行纳新，从内部选拔出色人选进行内部晋升。

本次，我们着重从内部选拔晋升讲起。这个过程说着简单，但是想要做好却并非易事。准确来说，由于一些缺乏科学管理意识的公司或团队，对于员工的选拔缺乏全面认知，过分偏激导致选拔结果并未如预想一样。

看重工作年限、业务熟练度是选拔标准

另一个误区就是，把工作年限作为选拔指标。

一种说法是老员工对于业务更加熟练，但是如果仅评业务熟识度作为考量标准，那不免出现偏激。

另外，如果拿年限来说事，很多时候使得公司的缺少“活力”，这样会使得每个员工都觉得“我只要干的足够久，就可以怎样怎样”，一旦存在这种情况，对公司对员工都不是什么好现象。员工变得不思进取，开始混日子。有些能力突出的员工得不到重用，也会离开公司。再有严重就是，公司会出现倚老卖老的现象。

选拔需要看业绩，但业绩不完全等于能力

一些公司认为，应该把员工的“能力”作为选拔指标。那么，这时候问题又来了，这里的问题就是：此“能力”非彼能力，他们所说的能力，通常都是业绩，却很少真正落实到员工能力。在选择晋升员工时，过分强调业绩的重要性，却忽视了晋升岗位需要的能力素质。

有些人做得出高绩效的事，却带不出高绩效的团队；有些人做不出高绩效的事，却能带出高绩效的团队。如果用偏激的方式选拔，这样的不科学管理问题终有一天会暴露无遗。

选拔时，更应该看的是晋升岗位要求的能力素质，员工的综合能力素质表现，而不是盲目的单方向的评良莠。

要知道，选拔，就是把合适的人放在合适的位置发光。

那么，如何做好选优工作？

论到如何做好选优工作，首先，你需要有一套“岗位胜任力模型”，和一套可以做360度评估的工具。工具的话，我推荐你用“问智道360度评估”，操作起来非常简单，而且可以自动生成内容全面的分析报告。如果你还没有自己的岗位胜任力模型，可以参考问智道---胜任力模型。

下面，我们就聊一下，如何做好选优工作？

1.更全面详细的定义优秀员工

我们需要从两点出发：

这个岗位需要什么样的人才？

优秀员工需要有怎样过的表现？

通过搜集资料（向咨询顾问征询意见、在问智道指标库找符合需求的指标等）、小组会议将能够评价一个优秀员工的指标及描述确定下来，指标需要尽肯能做到全面，描述需要足够完善。为了避免评价误差，最终敲定的指标需尽量避免出现重复或没有实际意义的指标、描述。

2.对所有员工进行排序，选出最佳人才

将内容做成打分问卷进行传播。此时就需要用到上文提到的问智道360度评估了。

将被评价员工的上下级以及同事整理成一套名单，借助问智道360度评估进行传播打分，通过系统自动生成的团队分析报告了解员工的得分情况。

3.选拔人才，做好反馈工作

根据员工在岗位胜任力的排序，组织会议，商定晋升员工。但是，可千万别觉得做好这件事就结束了。选优结束，要做的还有对员工的引导，你还要借助从问智道下载的360度评估个人报告，约谈本次的被评价员工，给出员工发展建议，对于员工的强项进行鼓励，对于待发展项进行引导。

杰克韦·尔奇说过：要让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

做好选优工作，对公司能够让组织团队更加健康稳健的运行，对员工，能够让员工明晰组织的晋升机制，发现自身优势与缺陷，明确自己工作努力方向。

人才测评工具包括哪些内容？

有的公司花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，但是人力部门对其应用仅停留在发工资、记考勤上，建立的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司在应用模型去评价员工的时候，不能统一评价标准，使得结果存在极大偏差…… 总之，一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家。那么，胜任力模型究竟能不能在中国的企业生根发芽、茁壮成长呢？ 胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 从上世纪90年代起至今，胜任力模型不仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与一些管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，也受到中国企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。它不仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任力模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后却只能束之高阁，不知如何使用等。 那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？ 选择适合企业的建模方式 谈到建立胜任力模型，大家自然会想到麦克利兰先生所创的方法，即通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找出差异素质，俗称归纳法。但此方法的运用对企业环境有较为严格的要求，比如，需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为访谈法的专业调研人员等，这也是胜任力模型价格不菲的重要原因。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以用BEI（行为访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。 模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。 实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为访谈建模所需的技术要求。 对绩效优异者的行为访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行，区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈，将优秀者的关键行为特征进行总结归纳，而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。 模型须不断修订完善 无论是何种建模方法，由于各种主客观原因而出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。 在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。 选择恰当的切入点 科学的胜任力模型，使企业“人才选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向”。解决了选人、用人、育人的标准问题，是企业人才队伍建设迈出的万里长征第一步。但是，模型的价值是在不断的应用中体现出来的。反之，如果不能在应用中看到模型对企业人才队伍建设产生的好处，人们就会对模型本身的准确性，甚至对构建胜任力模型的决策的正确性产生质疑。形成此种情绪或氛围之后，想要继续推广胜任力模型自然会遇到来自企业内部的巨大阻力。因此，如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任力模型构建的重点与难点所在。有的企业在完成了胜任力模型后，便急于引入一些胜任力培训产品或咨询公司推荐的整套人力管理系统，而没有考虑企业现实是否可以接受。 对于大多数的企业来说引入胜任力模型意味着一场变革的开始。受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。 而有的企业在与咨询公司合作时，将建模的过程变成一个简单的访谈、统计与文字编辑的过程。仅派人员参与访谈安排与内部协调。其实，在建模的过程中，无数的讨论会与访谈也是进行胜任力模型的内部宣传、统一认识的好时机。（完）（彭逼眉）

如何做胜任力测评

第一步：简历筛选

跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合并重复简历，

ATA牵手SHL标志中国人才测评迈进新阶段

根据预设的条件，快速过滤无效简历，从此告别繁杂的简历筛选工作。

第二步：选择考试内容

用科学的手段，所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计，涵盖通用能力、职业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖600多个岗位的胜任力模型，等丰富权威的试题内容，只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。

第三步：在线测评考试

选才依托ATA遍布全国的5000家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考试运营服务经验，提供各种形式的专业测评服务，大大节省时间、人力和资金。

灵活、便利的考试平台，可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试，突破时间、地点和人数的限制。

第四步：面试参考报告

选才通过科学的人才测评体系，按照标准选择符合要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告，对应聘者的素质、潜能进行全面评估，并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。

选才通过岗位匹配度测试，帮助选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

地质岗位职责

做胜任力测评方法如下：

（1）胜任力模型构建技术

20世纪70年代由管理学家所发明，通过对企业中不同绩效水平的员工进行BEI访谈（行为访谈），并对结果进行主题分析和专家讨论等方式，形成岗位的特定用人要求。

（2）心理测量学技术

包括题目的编写、数据分析、信效度验证的一系列心理测量学操作，这一系列操作的最核心目的是保证测试内容的专业化和准确性。最终保证测试结果能够全面、真实、客观地反映应聘者特点，为企业提供可靠依据。

（3）Saas理念和IT开发技术

①Saas模式的服务技术：它用多租赁架构，通过租用的模式对各企业用户进行权限设置和管理。

②基于组件的多层结构设计：系统用了多层结构，将系统分成：数据层、支撑层和表现层等多个层次。各功能模块均基于组件技术开发，接口明确清晰，可以根据不同的应用场景对系统进行灵活的配置和部署。

③云计算技术：实现海量数据的快速运算与分析。

④动态常模技术：在使用过程中用了动态常模技术，使得每一个应聘者的测评数据经过基本的统计学筛选，自动进入人才测评系统数据库，并结合之前数据形成动态的常模，以作为后续受测者的分数比对依据。从统计学的角度来说，常模数据的代表性和广泛性是非常重要的。

⑤随机抽题技术：对能力方面的考察用了随机抽题的技术，每次生成试卷时都从庞大的题库中抽取出部分题目，这些题目的难度和区分度都有相应的指标进行很好地控制，在保证效果的同时有效地降低了题目泄露的风险。

华为PBC考核与KPI有何不同？

地质岗位职责1

　地质工程师/技术员 金诚信 金诚信矿业管理股份有限公司,金诚信,金诚信

　岗位职责:

　1、 负责执行公司地质相关技术管理制度,做好地质灾害防范和矿量平衡管理工作。

　2、 负责编制矿石质量,指导监督区队做好出矿品位管理及损失贫化率控制工作。

　3、 参与项目部专项技术方案、技术措施、作业指导书编制,开展各类方案、图纸设计、交底工作,并对项目矿床地质、工程地质、水文地质、环境地质情况,以及对项目组织、进度、施工顺序等提出意见和建议。

　4、 负责矿山地质编录、取样的工作,协助业主做好矿山查明量和保有地质量的统计工作,为矿山长期开发规划和短期生产提供依据。

　5、 负责做好现场施工与地质有关的技术服务工作,加强与业主技术部门的沟通和协调。

　6、 组织项目部矿床地质、工程地质和水文地质方面的检查工作,并对检查出的问题督导整改落实,对重大疑难问题及时报告技术部,并协助解决。

　7、 配合矿工程师编制生产探矿年度。

　8、 负责项目生产建设过程中和竣工后地质资料的编制、整理和审核。

　9、 收集整理矿山闭坑有关的水文地质、工程地质资料。

　10、 负责项目部对矿业软件的运用工作。

　任职资格:

　年龄:22 岁—45 岁(接受本科应届毕业生)

　专业要求:地质工程专业

　专业资格:初级及以上专业资格

　知识:熟悉地质专业知识,了解建井、矿专业知识

　技能:具备较强的沟通协调能力、问题分析能力和技术应用能

地质岗位职责2

　岗位职责:

　1、负责技术管理范围内周和月的报送，组织完成的实施;

　2、负责实施落实地质方向相关工作;

　3、负责收集和整理地热开发区域地质资料;

　4、负责单井地质论证报告的编写;

　5、负责地热井井位现场的勘探以及井位地质构造的可行性分析;

　6、参加论证报告和成井报告评审工作;

　7、参加钻井招投标工作;

　任职资格:

　1、大学本科及以上学历，水文地质、地下水科学等相关专业5年以上工作经验，有地热能勘探开发工作经历的优先;

　2、能吃苦耐劳、团队意识强、执行力强、身体健康;

　3、待遇面议。

地质岗位职责3

　1、在项目经理的领导下，实施质量一票否决制，对工程质量实施全过程的检查，落实项目工程质量目标。

　2.在项目工程上负责质量，检查监督质量保证措施的实施以及国家颁发的各种技术规范、规程、规定的执行情况。

　3，严把现场材料进场关，即：型号、规格、成品、半成品、材料的复试标识，参与甲方供料的验收及质量评审。

　4.按照规范规定的分部分项工程的检验方法和验收评定，正确指导班组进行自检、互检、交接检，对工程质量正确进行实测实量，及时填报分部分项工程检查表，对验收合格的分项工程质量及时进行标识，对不符合质量要求的项目，提出返工意见。

　5.对工程质量事故进行调查分析，提出处理意见，在项目经理的主持下每月召开一次质量分析会。

地质岗位职责4

　1、野外地质填图、槽探、样,岩芯编录；

　2、收集地质及岩体结构等信息；

　3、地质资料的整理、解译、综合；

　4、参与区域性概念模式的评估及找矿新靶区的圈定；

　5、协助编制勘探,钻探设计和勘探报告；

　6、负责金属矿山地质工作，做好查明量和保有地质量的统计工作，为长期开发规划和短期生产提供依据；

　7、负责作业现场的技术指导工作，及时进行地质取样和地质编录并上图，计算损失和贫化率指标；

　8、负责地质编录、取样的工作；

　9、编制地质技术管理规范，指导并监督地质人员按照地质技术管理规范做好生产地质控制工作，为金属矿山开提供准确的地质资料；

　7、完成上级领导交办的其他的事项。

地质岗位职责5

　职责描述:

　1、 负责环境修复类项目的技术工作的实施，以及修复类项目市场开拓所需的的技术支持工作，制定完善部门各项管理制度，参与公司修复业务中长期规划制定;

　2、 负责修复技术方案编制、工艺设计、参数确定等任务，以及针对修复进行的小、中试的实施任务;

　3、 负责对部门员工的任务分配、协调、培训、管理及考核等工作;

　4、 主导公司关于修复技术及装备创新、以及公司内部和对外的技术交流等工作;

　5、 负责修复工程项目的技术支持、以及修复项目相关的招投标任务。

　任职要求:

　1、 硕士或以上学历，环境工程、水文地质、环境科学等相关专业背景，优先考虑有海外留学工作背景人员;

　2、 5年以上修复技术的实践经验，2年以上团队管理经验，具有较强的管理能力和良好的沟通协调组织能力;

　3、 了解国内修复行业的相关法规、政策及技术规范，掌握国内普遍应用的修复技术工艺路线、实施流程及工程应用等;

　4、 了解国内外最新的修复技术、发展前沿及趋势，在修复技术方面具有敏锐洞察力及创新性;

　5、 具有较强的动手能力和实践能力，有修复系统设计经验和出色的现场问题解决能力;

　6、 熟练使用工程制图软件(如 autocad)及相关应用软件(如 arcgis、surfer等)或其他模拟软件(如modflow、gms等);

　7、 具备吃苦耐劳的精神，并能够适应出差。

地质岗位职责6

　职责描述：

　1、作为集团公司人力部的代表，为业务部门管理层提供基于业务战略的人力解决方案；

　2、负责业务部门高端、关键岗位人才的引进，协助集团人力部构建企业自身的行业高端人才猎取渠道，并组织建立人才库；

　3、负责人才测评、评价工具的选用、开发，参与员工岗位胜任力模型的`开发、升级；

　4、负责内外部招聘渠道、人力服务商的管理；

　5、负责构建良好的团队氛围，提高员工满意度，在业务活动中宣传企业文化，营造奋斗者氛围；

　6、承接集团各项人力制度政策，在业务部门落地执行；配合执行业务部门的绩效实施、高潜能高绩效人才的保留及开发。

　任职要求：

　1、两年以上工作经验（不局限于人力工作经验，非常欢迎有工科背景的求职者积极申请，勇于转型），1年以上人力招聘工作经验（经理级需要至少2年及以上招聘团队管理工作经验）；

　2、本科及以上学历，专业不限；

　3、对新能源，特别是氢能产业（氢能产业：氢能汽车、氢能加氢、氢能制氢、氢能关键设备制造等）高度认可；

　4、具备较强的学习能力、及沟通协调能力，勇于承担，执行力强，事业型职业人；

　5、以招聘模块为主，同时对组织发展、培训、员工关系任一模块精通熟练

　6、同等应聘条件下，有汽车、新能源、氢能等相关行业工作背景者或者能以英文作为工作语言者优先考虑。

　职业发展：

　1、hrbp主管—hrbp经理—hrbp高级经理—人力专家或人力总监

　2、hrbp主管—hrbp经理—子公司人力部长—人力专家或人力总监

地质岗位职责7

　岗位职责

　1、认真贯彻落实《煤矿安全规程》、《煤矿防治水规定》等规定，牢固树立安全第一的思想，积极做好矿井水害的防治工作。

　2、负责地表水、地下水的动态观察。

　3、负责地表坍塌、山体滑坡等地质灾害的动态监测。

　4、负责灾害性天气预警和预防机制及对周边相邻矿井的预警工作。 5、负责水文地质信息及各类数据的集工作。

　6、负责调查井下各类涌、突水点，并对水量按照规定进行观测。对其涌、突水进行取样化验。

　7、负责防治水中长期规划和年度防治水的编制。 8、负责修编防治水基础图纸，建立防治水基础台帐。

　9、负责收集、整理、分析有关矿井水文地质资料，为生产、建设提供防治水基础资料。

　10、负责制定防治水工作的各项规章制度。

地质岗位职责8

　1、在矿长领导下，负责日常安全生产工作，对分管范围内的防治地质灾害相关工作负直接领导责任。

　2、配合矿长贯彻上级有关防治地质灾害方面安全生产方针、政策、法规、规定。

　3、对分管单位防治地质灾害管理工作负直接领导责任，制定并实施防治地质灾害管理工作，落实防治地质灾害方面管理措施。

　4、经常深入现场，加强现场管理，解决和处理防治地质灾害方面的问题，坚持不安全不生产的原则。

　5、负责抓好分管范围内的防治地质灾害方面各项措施、方案的实施。

　6、抓好分管范围内的质量标准化和文明生产工作。

　7、抓好分管职能部门的防治地质灾害业务保安工作。

　8、按照地质灾害事故隐患排查制度，对分管范围内的地质灾害隐患进行排查和整改。

　9、负责组织有关部门研究制定雨季“三防”工作，并负责组织实施。

　10、配合总工程师搞好防治地质灾害安全技术措施工程的实施

地质岗位职责9

　岗位职责

　1、严格遵守各项生产规章制度，科学管理，负责抓好全队职工的思想政治工作及相关业务学习、技术培训工作。

　2、加强安全教育，抓好安全生产，为全队职工安全负责，指挥全队日常工作。

　3、根据生产运行实际，制定科学合理的生产，努力提高收率，确保生产任务按时完成。

　4、经常深入生产一线，掌握生产动态，及时处理在生产过程中突显的各类问题。

　5、明确生产任务，核定各项生产消耗指标、审批材料的领取及其它事务的处理，督促和监督全队各项工作的开展情况。

　6、对全队所属职工有调整权，以及其它人事组合权。

　书记岗位职责

　1、主持全队党务工作，直接为队长负责，强化党务管理，完善党组建设，积极吸纳和发展新的党组成员。

　2、负责全队的党风廉政建设，定期组织召开党务会议，开展形式多样的培训和教育活动，广泛征求意见，促进党建工作的进一步完善。

　3、动员全体党员干部职工积极参加队内组织的各项业余活动，主动配合队内各项工作的顺利开展。

　4、以理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，注重基础，实事求是。

　5、加强和改善党的领导，促进干部职工工作作风的转变。

　6、优化人力管理，增强干部职工的责任心，积极配合队长处理全队各项日常事务，确保生产任务顺利完成。

　副大队长岗位职责

　1、严格遵守各项生产规章制度，科学管理，积极配合大队长抓好全队职工的思想政治工作及相关业务学习、技术培训工作。

　2、加强安全教育、抓好安全生产，为全队职工安全负责，协助大队长处理全队日常事务。

　3、根据生产运行实际，制定科学合理的生产，努力提高收率，确保生产任务按时完成。

　4、经常深入生产一线，掌握生产动态，及时处理在生产过程中突显的各类问题。

　5、明确生产任务，协助大队长核定各项生产消耗指标、审批材料领取及其它事务的处理，督促和监督全队各项工作的开展情况。

　6、对全队所属职工有调整权，以及其它人事的组合权。

　调度岗位职责

　1、严格执行各项生产规章制度，及时向各区传达生产指令，积极配合队领导落实各项生成任务指标。

　2、准确汇报生产运行情况，抓好第一手生产资料，提出合理化的意见建议。

　3、根据生产运行情况，合理安排车辆运输，保证生产正常运行。

　4、明确生产目的，负责全队职工安全培训及专项业务学习的具体安排实施工作，确保全队安全生产。

　5、经常组织后勤人员开展油区管护巡查，落实好各项后勤保障工作。

　6、认真负责，每日按时准确上报生产数据，确保生产任务按时顺利完成。

　技术组长岗位职责

　1、严格遵守各项生产规章制度，积极与相关技术部门沟通协调，及时恢复坏损油井的正常生产，确保全队生产正常运行。

　2、认真组织开展油井测示工作，准确掌握第一手生产数据，做好油井基础资料的收集与分析工作。

　3、负责监督和督促各种作业队伍的作业过程，严格要求，杜绝在作业过程中虚瞒报现象的发生。

　4、利用科学技术，加大老、旧油井的增产挖潜工作。

　5、合理调配人员，做好技术组成员的思想政治工作，掌握生产动态，服务生产。

　6、负责技术组成员的安全教育及相关业务学习、培训工作，对技术组全体人员安全负直接责任。

　大班班长岗位职责

　1、严格遵守各项生产规章制度，积极与调度室沟通协调，及时对坏损设备进行维修，确证生产正常运行。

　2、负责地面设备的保养与维护，延长设备的使用寿命，提高设备的综合利用率。

　3、合理调配人员，做好大班人员的思想政治工作，掌握生产动态，服务生产。

　4、负责大班人员的安全教育及相关业务学习、培训工作，对大班全体人员安全负直接责任。

　5、严格规范操作程序，杜绝在设备维修过程中违规操作象限的发生。

　6、积极配合队领导搞好各项生产工作，服从指挥，听从调配。

　区长岗位职责

　1、严格遵守各项生产规章制度，科学管理，负责抓好本区职工的思想政治教育、相关业务学习及技术培训工作。

　2、加强安全教育、抓好安全生产，指挥全区日常工作，对全区职工安全负责。

　3、根据本区生产运行实际，制定科学合理的生产和各区自行的奖罚制度，努力提高收率，确保生产任务按时完成。

　4、准确掌握生产动态，及时处理在生产过程中突显的各类问题。

　5、及时准确向大队反馈生产过程中存在的各类问题，并提出合理化意见、建议。

　6、对全区所属职工岗位有内部调整权。

　油班长岗位职责

　1、认真做好本质工作，准确掌握本班生产动态，及时处理在生产过程中发现的各类问题，确保任务按时完成。

　2、及时向油工传达队领导、区领导下达的各项生产任务指标，以及各种会议、相关文件精神。

　3、准确掌握生产的第一手资料数据，积极主动配合相关技术部门完成好老井、旧井的挖潜工作。

　4、不累积任务，不延误生产，不走形式过程，扎实工作，确保本班设备的正常运转，保证生产顺利进行。

　5、严格考勤制度，对擅自脱岗、串岗、旷工或无故超者，班长需在考勤表中明确注明并及时上报区队。

　6、及时准确向区队、大队反馈生产过程中存在的各类问题，并提出合理化的意见建议。

　安全环保员岗位职责

　1、严格依据上级安全环保部门的政策、法令和具体要求，协助队领导搞好全队安全环保工作。

　2、根据油队实际，拟定安全环保工作，并提出贯彻执行的具体意见。

　3、负责督查全队安全环保规章制度的贯彻执行情况、组织宣传正确的设备操作规程。

　4、取多种形式开展对职工进行安全环保、遵章守法的宣传教育及培训工作。

　5、制定切实可行的防火、防汛预案，严格用电、用气安全，抓好职工人身安全工作，切实做好全队日常安全环保管理工作。

　6、坚持深入一线巡回检查，协助队领导解决相关问题，对发现的安全环保和违章作业行为有制止和处罚权。

　保管员岗位职责

　1、严格按照物资的品种、数量、规格核对无误后入库上架，精心管理。

　2、加强对易燃、易爆、有毒（材料）用品的管理工作，严格做到分别存放。

　3、物资存放合理有序，实行定点管理，分类保管。

　4、加强自身业务学习，熟悉掌握各种物资的属性，了解物资的保管保养基本方法，减少责任性损坏，降低损耗。

　5、材料一月一盘点，一月一抽查，半年彻底盘查一次，材料帐单须日清月结，数字准确，每月28日向队领导汇报当月月结单情况。

　6、库房内外勤打扫、勤整理，做到材料架无灰尘，库房无垃圾。

　开票、统计员岗位职责

　1、努力加强学习、提升自身业务水平，积极配合保管员完成全队材料的出入库管理工作，以及做好全队统计登记工作。

　2、准确填写票据数据，做到票据不缺失、不破损，不开虚票，不填伪造数。

　3、开票前须与保管员核实库内相关物资的有无，提高票据的综合利用率。

　4、负责搜集、整理全队统计资料，建立健全统计制度，会同相关人员建立原始统计记录。

　5、检查统计资料的准确性，更改不正确的统计数据，揭发和检举统计调查中的各类违法违纪行为，杜绝各种篡改、伪造统计资料行为的发生。

　6、严格按照《陕西省统计登记管理办法》办理统计登记，不得随意虚报、瞒报、拒报、迟报统计资料，对所呈报的统计资料的真实性负责。

　资产员岗位职责

　1、积极配合队领导开展各项资产管理工作，直接负责全队所有资产的具体管理工作。

　2、定期组织检查和清点全队资产情况，确保所有资产完整无损。

　3、组织制定科学合理的资产管理方案，明确全队资产管理重点，确保资产管理工作各个环节落实到位。

　4、各项资产须严格落实到岗、到人，实行专人专制，明确固定资产使用人员责任制。

　5、认真、准确上报资产数据，规范填写各类资产统计表格，不得私自瞒报和篡改资产数据。

　6、建立健全全队资产管理的长效机制，切实提高全队资产的综合利用率。

　驾驶员岗位职责

　1、严格遵守国家制定的各项交通法律法规、及油厂的各项安全规章制度，树立“安全第一”意识，安全驾驶。

　2、服从管理，听从指挥，严格按照派遣线路行驶，不得私自改变路线或动用公车办私事。不得搭载与出车工作无关的人员，严禁带徒上路行驶。

　3、驾驶员不得酒后驾车；车辆在驶入油区、井场，必须配带防火罩及消防用品，驾驶员不得在井场吸烟，使用明火。

　4、车辆通过街道、村庄、生活区、进出门口时需限速行驶，车速不得超过20公里/小时。

　5、车辆夜间须在指定地点停放，不得乱停，不得私自驶出作业区。

　6、保持车辆外表、内饰的清洁卫生，及时检查排除各类机械事故隐患，定期对车辆进行维护保养。

　油工岗位职责

　1、严格遵守各项生产规章制度，爱岗敬业，爱护设备，认真完成上级下达的分解任务。

　2、认真贯彻落实各项安全环保指标，严格规范设备操作程序，杜绝违规操作。

　3、杜绝在生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，保持井场、井房清洁卫生，文明生产。

　4、认真准确填写各类报表数据，按时汇报生产运行情况，发现问题，及时上报。

　5、做好设备的日常保养维护工作，积极为油队发展献计献策，提出合理化建议。

　6、服从指挥，听从调配，认真落实好各项生产任务。

地质岗位职责10

　一、负责项目工程的质量检验工作，对项目总工负责。

　二、负责贯彻执行国家和上级部门颁发的各项技术规范、规程、强制性标准的质量管理制度，负责本项目的工程质量管理检查工作。

　三、参加图纸会审和设计交底工作。

　四、负责制定工程的检测，负责分项、单位工程的质量评定。

　五、实行质量否决制，对不合格分项工程，有权停止后续工程的施工，并向项目总工报告。

　六、协助项目测量员的工作。

　七、参与不合格分项、单位工程纠正和预防措施的制定。

　八、负责工程竣工验收单的填写及与业主和监理工程师的联系工作。

　盯、负责工程质量检验施工技术资料的整理工作。

　十、参加工程图纸的会审工作。

　十一、每月及时上报质量月报。

　十二、负责组织检查工程材料、成品、半成品的质量，有权制止使用不合格材料。

　十三、参与工程竣工资料的收集、整理、移交的工作。

　十四、负责本岗位项目管理信息的收集工作。

地质岗位职责11

　1、负责编制监理规划及监理实施细则中有关土方开挖（明挖基坑土方开挖，隧道矿山法开挖盾构土方掘井）等有关内容；

　2、负责审核施工组织设计施工方案中有关土方开挖部分内容；

　3、负责审核承包商提交的涉及不良地质情况的地质调查报告及地基（地层）加固措施、方案；

　4、监督、检查各标段驻地对监理规划、监理实施细则中有关施工阶段地质调查及信息反馈及工程土方开挖等相关监理工作的落实情况，对检查情况及整改问题及时反馈驻地监理、报告总监理工程师并监督问题整改；

　5、配合各标段驻地监理督促施工单位做好施工过程中的地质、水文地质调查、观测，信息反馈要及时；

　6、督促检查并配合各标段驻地监理在工程土方开挖中做好以下工作：

　(1) 暗挖段：

　① 观测暗挖过程中土体的稳定状况及水文地质情况并记录地质分层情况，抽查施工单位地质、水文观测记录。发现问题及时与相关人员分析、解决，并及时向驻地监理工程师报告。

　② 检查施工单位绘制的施工断面图是否与地质状况相符。

　③ 及时收集暗挖工程监控量测资料，对出现的问题及时反馈相关人员，取有效措施确保施工安全及以周围管线邻近建筑物的安全。

　(2) 明挖段：

　① 观察土方开挖过程土体的稳定状况，发现问题及时汇同有关人员解决。

　② 组织甲方、设计、施工单位验槽并签认验槽记录，对验槽过程中发现的问题根据勘测院提出的处理意见督促施工单位整改，合格后再予以签字确认。

　(3) 盾构

　① 观测盾构掘进过程中地质及水文地质情况及土体的稳定性，检查施工单位地质、水文地质观测记录并做好信息反馈。

　② 根据地质观测情况调整盾构掘进有关参数，确保盾构掘进的方向和高程。

　③ 要求施工单位做好地质及水文地质观测记录。

　7、负责监督检查该方面监理工作的实施，并做好监理日志；

　8、负责工程地质方面监理资料的收集、汇总及整理，参与监理各类报表、报告（例如监理周报、月报、监理工作总结等）。

地质岗位职责12

　一、严格贯彻执行国家矿产法及矿山地质测量工作规定，保证和指导矿山建设与生产的正常进行，监督矿产的合理开和利用，努力延长矿山的服务年限。

　二、对开工前地质勘察、三通一平、图纸会审、设计交底、施工隐蔽验收、轴线和标高的复核、设计变更、质量控制、进度控制过程的技术和质量问题的处理；施工组织协调工作；基础、主体、竣工验收、保修期内的保修工作。

　三、根据设计图纸、施工合同及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加工程检查验收，参加工程材料设备进场检查验收。

　四、根据公司批准的工程项目施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程项目现场经济签证的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。

　五、参加现场建设单位、工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

　六、协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的工程涉外关系。

　七、负责现场工程的日常管理工作，完成现场工程施工日志的准确记录。

　八、参加现场施工协调会议，审查现场会议记录、工程管理报告和其他文件资料。

地质岗位职责13

　一、 严格执行地质设计，遵守操作规程，取全取准各项录井资料。

　二、 熟练掌握钻具管理、迟到时间测定计算、岩屑的“捞、洗、晒、烤、装”及钻井液性能测量。

　三、 观察并记录岩屑与槽池面的油气显示情况。

　四、 协助配合队长、地质师对比地层，卡准油气层，抄写各类资料。

　五、 严格执行现场巡回检查制度与“四不打钻”原则。

　六、 负责填写现场各类报表。

　七、 负责地质值班室内资料、设备、工具的保管。

　八、 参加钻井队班前会，掌握当班工程作业内容，协助地质师进行地质预告。

　九、 努力学习掌握新技术、新工艺，成为多面手。

　十、 完成录井队长布置的其他任务。

公司年终总结

转自：360文档

://.360doc/content/17/1220/15/35949231_714816106.shtml

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：

1）业务目标： 分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：

参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；

参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；

与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

参阅自己的岗位职责说明书；

向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标： 签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标： 应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：

PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺——进行绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是 以承诺为核心 的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大区别。

下图就是PBC表格，其中核心是业绩目标包括KPI，也就是结果，还包括实施KPI的关键工作任务与。

关键任务来源于KPI中的目标，即是保障目标达成，需要做哪些关键工作任务，以确保其目标的达成。

PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级：

部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好（如下图）；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。

绩效结果出来后，促进绩效不断改进的一环，也就是绩效改进（如下图）：

?PBC年度绩效评估结果的应用有四种：

1、作为“我”晋升/淘汰的依据之一 （绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，除此之外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升）；

2、作为“我”未来发展的指导， 按照评估结果的A+、A、B、C、D五个等级，给予保证激励、多方向快速提升、提拔并特殊指导、纳入员工培养、保留原位、辅导提高、制定绩效改善、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。

3、作为“我”量身定制培训的依据： 老板会帮助“我”明确自身的强弱项，从而制定来年的个人培训发展；

季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的依据。

其实PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标KPI，将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力方面的应用。

讲PBC应用之前，我们还得对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。

下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例

A企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来，企业快速发展，截止2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。

公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店”的战略？

在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需要进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理体系。

第1步骤、战略规划。 在实施PBC前，先要进行战略规划，战略地图是个不错的工具——

第2步骤、形成指标库。 通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库：

第3步骤、细化指标与关键任务。

第4步骤： 各中心承接战略关键任务，细化形成关键任务项目卡片；

第5步骤：从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC。

第6步骤，制定详细行动，

以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。

所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核心KPI指标与目标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。

各一级单位根据需要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表，按照横向到边、纵向到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。

同时，这一管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执行，那么就可以用这一管理体系。

PBC管理体系里除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、月度、周及日，关键任务至关重要，这个涉及到过程管理，用以确保最终结果的达成。

在实践中，A企业专门设立一个战略执行部，是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司立项的方式，进行专项跟进与协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现。会议重点就是要解决红灯的关闭情况。

经过企业实践，个人认为推动PBC比较有效的一些策略有：

1．借力打力。 引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，中国大部分人相信权威，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。

2．影响企业董事长或者总裁， 让其系统的了解PBC及其作用。 PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？

3．建立领导组织。 成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的，它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立，如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。

4．集中培训。 统一理念与认识，让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中，一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的，甚至有人讲出外行话来，比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。

通过权威老师、专家的统一培训，大家对一些基本概念与体系，会有一个统一的认识，从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训，沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后，公司还需要将培训知识内化，进行各层级的培训，让大家都有认识。

5．试点推广。 先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力，通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。

6．宣传推广。 让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要，就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，宣传效果非常好，真正能营造出主流的上进的氛围。

7．制定项目推动实施。 凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。

企业在推动时制定的实施表）

PBC实施效果怎么样？

从目前A企业的实践来看，PBC系统运行效果不错。虽然不够完善，但三年里，A企业结合使用中的问题与公司的实际情况（价值观、发展阶段、员工特点等）做了不少优化。主要成果：

1．截止今天共有在营分店400家，筹备店500家。

2．营业收入近40亿元。

3．从单一品牌到多品牌战略。

4．变革前年度目标达成率为30%，变革后年度战略目标达成率达到80%以上。

从最终结果来看，这套战略执行系统保障了公司发展最年的需要。从规模、业绩、内部管控等方面，有效支撑了战略目标的实现。

第一，任何管理工具都有使用边界， 要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。

第二，变革的U型理论。 任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新生的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这个时期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。

所以U型理论告诉我们，要坚持推动，随着磨合、习惯与适应，这个系统的效果就会发挥出来，就会越用越好。

第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。 绩效管理系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结果的可控性，并与日常工作相结合。

最后，任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化， 这样才能适合企业的发展，能更快更好的生根发芽。比如A企业在PBC实施过程中，引入了红黄灯管理机制，以内部客户为导向的周边绩效，针对人数少部门的插排法。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的，要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。

华为pbc是什么

公司年度工作总结：

光阴荏苒，时光流逝，20xx年转瞬间过去了。全体员工，在公司各级的领导下，上下一心，团结协作，顺利地完成了全年各项工作任务。回顾20xx年，我们虽没有十分骄人的成绩，但平安、顺利是我们最大的收获。展望20xx年，相信公司会有更大的发展前景。为了更好地开展工作，认真吸取经验教训，找出工作中存在的问题，现将20xx年度工作总结汇报如下：

一、二O一x年主要工作回顾：

(一)加强企业内部管理，不断提高企业管理水平

企业内部管理是企业生存和发展的基础。今年以来，公司在X总的正确指导下，在X总的领导下，以理顺关系为重点，以制度建设为根本，以提高服务质量为抓手，不断加强人员、车辆和物资管理。始终把管理工作放在中心位置来抓，以管理出效益，以管理促发展。

坚持制度化管理与人性化管理相结合，分工协作，密切配合，不断修改完善各部门各岗位管理制度，适时组织全体员工学习体会。了解掌握人员动态和思想状况，加强沟通协调，及时解决矛盾和问题，决不允许任何人以任何借口或理由在工作中相互推诿，更不允许任何人把个人之间的恩怨或思想情绪带到工作中去。有力地增强了企业的凝聚力和战斗力。

定期召开工作会议，相互交流探讨，互相查找问题、剖析原因，及时制定改善措施，做到了小问题当场解决，大问题限期整改。有力在保证了全年工作的顺利开展。

(二)团结协作，密切配合，顺利完成全年各项生产任务

加强生产管理，完成生产任务是企业工作的核心所在。20xx年以来，公司各部门紧密配合，相互协作，围绕“强管理，抓安全，保质量，讲信誉，扎实高效”的工作思路狠抓生产任务的按时完成，得到了各施工方的一致好评。

1.加强了与各工地的配合协调力度，本着“平等互利、相互尊重，及时沟通”的原则，确保混凝土浇注的顺利进行，要求前场工长工作要深要细，提前做好工作安排，注重每一个环节，确保前场施工安全、高效、无误。

2.加大质量管控力度，努力实现节能降耗。公司自成立以来，始终坚持“以质量求生存，以信誉谋发展”的指导思想，大力加强质量建设。从源头抓起，严把原材料进货关，加强砼的生产、出厂、运输、和泵送等每一个生产环节的控制和要求。做到了批批送样检测，时时观察调整。

20xx年，试验中心共进行砂、石、水泥等各种原材料检测173次，外加剂复检27次。发现问题迅速纠正，有力地保证了商品混凝土的质量。

同时，为了降低生产成本，试验室工作人员，在充分保证质量的状况下，全年共进行了87次试配，27次混凝土试验。对不同气温条件下、不同标号的混凝土对塌落度及和易性的不同要求，适时调整配合比，使其到达最佳级配要求。既保证了混凝土质量又尽可能地降低了生产成本。

3.加强对操作人员的调配和管理，严格操作规程，不断培养新的技术能手，相互取长补短，努力提高操作室的操作技能。为公司储备人才打下基础。

4.加强车队管理，有力保证了混凝土运送工作的园满完成。尤其是全体驾驶员发扬连续作战的工作作风，克服天气寒冷带来的不利影响，加班加点，任劳任怨地完成各项运砼任务。

20xx年经过全体员工的共同努力，在各部门的相互支持配合下，公司全年完成生产方量75789米3，实现产值2700多万，保障了各工地混凝土的需要。

(三)狠抓安全工作，实现了全年安全事故为零的良好局面安全工作是企业的命脉，是公司管理的重中之重，它直接关系到企业的生存和发展以及每个员工的切身利益。为此公司领导一班人高度重视，始终把安全工作放在头等大事来抓，取得了良好效果。实现了全年无重大安全事故的良好局面。

1、加强安全领导。年初公司即成立了以X总为组长的安全工作领导小组，加强安全监督检查，及时发现和消除安全隐患，不断修改和完善安全工作制度。

2、注重安全教育，提高安全意识。适时组织安全知识培训，定期讲评安全工作状况。时刻提醒广大员工“安全工作无小事，小隐患也会酿成大事故”的道理。坚持警钟长鸣，常抓不懈。

3、上下一心，齐抓共管。严格执行“安全第一，预防为主”的方针，紧紧围绕“人身安全、财产安全、施工安全”的目标，构成“讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的安全工作氛围。绝不允许不讲安全的人和事存在。对忽视安全工作的部门，发生安全事故的职责人坚决处理，决不姑息迁就。

4、成立应急小分队，制定应急预案。当发生紧急状况和安全事故时，保证及时有效的处理，最大限度把损失降到最低程度。

(四)加强纪律建设、提高广大员工的主人翁意识

公司的绝大部分员工能严格要求自己，工作用心主动，认真负责，服从公司安排和调度。用心参加公司组织的清理洗车池、操作室下的水池及料场暗沟的排污等工作，不怕脏不怕累，认真负责，得到了公司领导的高度肯定。

二、工作中存在的一些问题

1.各部门之间配合协调力度还有待进一步加强，效率有待进一步提高。主要表此刻工作人员对某些工作认识不足，导致工作“能拖就拖，能缓就缓”的现象时有存在，有时不是这个没到位就是那个没有到位，在必须程度上影响了工作进度。

2.前场与施工方和生产部门的衔接还不够。主要表此刻：施工方配合力度有待进一步沟通和加强;生产、运输、泵送等环节配合力度需进一步提高，管道架设时有延后的现象发生等。

3.个别员工群众主义观念淡薄，工作怕脏怕累，只要组织照顾，不要组织纪律。不服从工作安排，工作斤斤计较，相互推诿扯皮的现象在必须程度存在。这也不关他的事，那也不关他的事。为此，新的一年，我们要加强纪律整顿，对不服从工作安排的，公司将实行经济处罚和行政处罚。

4.少数员工安全防范意识不高，还有待进一步加强，主要体此刻技术还但是硬，处理紧急状况的潜力还有待提高，不能提前发现问题，发现问题后又不能正确处理问题。据统计20xx年共发生各类安全事故隐患14余起，处罚20余人次。

5.工作不深不细的现象还比较突出，主要表此刻怕麻烦，敷衍了事，不想做，不会做，有的是教他他也不做，这样的员工公司是要清理的。

6.极个别员工特殊思想严重，不服管，认为公司不敢管，拿他没有办法等思想严重存在。

7.工作流程有待制定，以避免造成职责不清，分工不明。

三、二O一x年工作与推荐

(一)紧紧围绕“抓质量、抓安全、抓成本”这一宗旨，严格管理。

首先，要从原材料质量抓起，不定期、分批次对进场的原材料进行检测，努力控制好水泥强度和稳定性，掌握沙石的含泥量是否超标等;试验中心还应把握好混凝土的塌落度和和易性。

其次，继续加强安全生产监管力度。一是前场工长要加大泵工和管工的监管力度，督促管工加大对泵管的巡查力度，在注意安全的同时合理布管，注意泵管的加固工作，二是要求车队要提高安全意识，严禁超速行驶，严禁酒后驾车，要清楚的认识到安全驾驶的重要性和必要性，同时要认真负责装料，运料及收好小票，不允许把料拉错工地，否则务必严肃处理。

再次，继续提倡全员动员参与公司管理，尤其是试验中心要多做试验，优化混凝土配合比，从各个环节控制好产品成本，以使企业到达产品最大利润化。

最后，除着重抓好以上三方面的工作之外，还应搞好后勤保障工作。一方面要抓好原材料的供给与保障工作，杜绝停产待料的现象发生，否则，会给公司带来必须的负面影响，或者说有损公司形象和社会信誉。

(二)努力拓展商混市场，提高方量和经济效益

目前，我们公司现有的商混业务偏少，每一天的生产方量远远不能满足现有设备，由于商混市场竞争比较激烈，为此，我们应制定一套切实可行的销售方案，多发展业务，只有这样，才能提高生产方量，从而提高企业经济效益。

(三)完善管理制度和工作流程，加强作风纪律整顿，提高广大员工的工作用心性。

20xx年，公司将在原管理制度的基础上不断修改，并利用必须的时间组织大家学习。

新的一年意味着新的开始，新的机遇和新的挑战，为此，XXXX全体员工，必须会精诚团结，努力奋斗，争取新的更大的胜利。

人才盘点应该怎么盘（五步走）

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：

1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：

参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；

参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；

与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

参阅自己的岗位职责说明书；

向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

专业人才梯队建设

人才能力：盘点知识、技能、领导力。（重点）

人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据

人才数量

人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。

全员盘点： 覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业

岗位盘点： 遵循原则，对关键岗位盘点。

HR发起者： 常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。

业务部门发起者： 如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。

CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。

所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？

关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。

如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。 这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。

大部分岗位都可以根据4个要素（1-10分）打分，等到岗位重要性排序。

胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。

在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？ 如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。

第一种，建立全员的通用素质模型 ，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。

第二种，建立专业序列的素质模型 ，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。

第三种，建立领导力模型 ，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。

完整模型5个方面： 模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述

专业序列核心岗位用到 卫星模型 ： 先确定岗位的角色，再确定背后的指标

岗位不同，岗位角色也不同；角色相同可能一级指标可能也不同。

案例：地产公司建模比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。

管理岗位通用模型： 环形模型 ： 管理任务，管理他人、管理关系和管理自己

案例：在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合 胜任力模型的指标库 去进行自定义的，但是 环形的结构是可以直接去使用 的。

指标定义

指标维度

案例图形中3个二级指标内容

最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容

小微企业：不用工具，直接领导主观判断

有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。

360°评估

基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。

潜能评估工具：潜能业绩九宫格

目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群

第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。

第二类：被盘点人C。盘点对象。

第三类：盘点人B。直接上级。作用：结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。

第四类：观察人A。隔级上级是盘点人B的上级。作用：观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人。

第五类：记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认，总结陈词。

如果你要把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键，你一定要去把握好重点：客观、开放、倾听和保密

明星员工、低潜员工、高潜中绩、中潜高绩、中潜中绩、表现尚可、表现欠佳

九宫格不同的位置，代表着我们对于每一个格子上的员工进行一系列的动作：培养、晋升，淘汰等， 九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。

给盘点人输出一份盘点报告，包含：基础背景描述、工作业绩、个性动机、能力价值观、领导力的评估，后续的发展建议、优势不足等等。

一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP的实施和落地是非常有帮助的

第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；

第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等

第三种是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。

遵循的是“721”的法则。

什么是“721”？就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训，然后去正式的上课、阅读等个体培养的方式。

所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这样子对于你的梯队人才的培养才是最快速和最佳能看到成效的。

案例：某个集团梯队人才发展的一个表

其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。

有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能去把一个人的个人发展真正的落地。

人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。

专业人才梯队建设

　专业人才梯队建设，对于专业的人才梯队建设，对于一家企业公司来说是非常的重要，但是也是企业往往所不重视的一个问题，那么接下来我整理出来专业人才梯队建设专业人才梯队建设的相关内容。

　专业人才梯队建设1

　 专业人才梯队建设

　 1、理清公司战略

　人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。

　理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

　 2、制定战略人力规划

　理清公司战略后，需要制定战略人力规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

　 3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。

　 4、建立各岗位胜任力模型

　人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。

　 能力体系一般分3个方面：核心能力（心智模式）、通用能力和专业能力。

　 （1） 核心能力

　核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

　 （2） 通用能力

　通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

　 （3） 专业能力

　专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

　 5、构建任职资格体系

　 6、构建员工职业发展路径图

　职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

　 7、人才选拔

　入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

　出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

　 在进行人才选拔时，要把握以下几点：

　（1）组建人才选拔小组。

　（2）明确选拔标准、选拔方法和选拔方式。

　（3）发布相关通知。

　（4）人才测评系统。

　（5）建立人才库。

　（6）做好职业生涯规划。

　 8、人才培养

　培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：

　（1） 做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制。

　（2）岗位轮换，真正去实践、去做。

　（3） 培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

　 9、人才使用

　在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

　 10、人才考评

　定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

　 11、人才梯队建设保障机制

　（1） 对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束。

　（2） 人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

　（3） 对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

　专业人才梯队建设2

　 如何做好企业人才梯队建设？

　 一、构建人才梯队库

　为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者，相关岗位制定储备人才，建立企业的人才梯队库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队库，为对进入人才梯队库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

　 （一）制订人才继任

　人才继任是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

　企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

　企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

　人才继任实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

　 企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

　 1、关键岗位人才梯队

　指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

　关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；

　哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

　 2、管理岗位人才梯队

　旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

　 3、关键人才后备梯队

　符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任的人才，而制定的储备。

　包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

　 （二）人才梯队库建设

　 1、人才梯队库分类

　人才梯队库分为：关键岗位人才梯队库、管理岗位人才梯队库和储备人才梯队库。

　 2、人才梯队库“容量”的确定

　（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

　（2）储备人才梯队库“容量”

　储备人才梯队库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

　特别说明：进入人才梯队库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

　 二、候选人甄选

　候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队库，并接受针对性的系统培养。

　 （一）管理岗位继任候选人甄选

　1、提炼管理岗位的成功关键特质

　高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。

　管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。

　管理岗位能力衡量标准如用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

　 2、设计继任岗位评估模型

　完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

　 （1）成功关键特质

　成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

　 （2）任职资格要求

　任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

　 （3）以往工作绩效

　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

　 （4）综合素质

　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　 （二）储备人才候选人甄选

　储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

　 1、胜任力模型构建

　胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

　 2、任职资格要求

　按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

　3、以往工作绩效

　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

　 4、综合素质

　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　 三、继任者选拔

　建立人才梯队库后，人才继任的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

　从人才梯队库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。

　 四、完善人才培养体系

　根据继任/人才储备，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

　进入人才梯队库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。

　一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

　人才梯队库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

　 （一）库继任候选人培训需求分析

　 1、培训需求的特点

　继任候选人的.培训需求特点主要指分为二个阶段：

　一是继任候选人培训：指进入人才梯队库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；

　二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

　 2、培训需求分析的特点

　人才梯队培训需求分析分为三个部分：

　继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

　继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

　继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

　 3、培训需求分析的注意事项

　在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

　一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

　二是进入人才梯队库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训和培训课程。

　 （二）培养方法设计

　仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。

　 五、建立人才梯队建设管理机制

　人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

　企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。