汽车零部件工厂精益物流_汽车精益生产

2025-01-10 13:36:30

1.为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链

2.精益管理如何在汽车零部件企业中实施？

汽车零部件工厂精益物流_汽车精益生产

一、精益生产的理念

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

精益生产物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。车间运用复合管，流利条，快滑条，平滑筒等柔性化产品构筑的生产体系。时刻体现每日持续改善，精益求精的精益生产思想。

精益物流需要拉动信号（看板，设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

作为一种新型的生产组织方式，精益生产的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：

1、以客户需求为中心

要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。

2、找出浪费

对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

3、制定方案

根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。

4、创造价值

及时创造仅由顾客驱动的价值。

5、消除浪费，追求完美

一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

所以，作为Just-In-Time（准时制管理）的发展，是通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。

二、精益生产方式下的物流运行模式

精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，以汽车产业为例，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。

物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产的制定、内物流、外物流、零部件购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客——下工序”为主的理念。

以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流可以出现四种情况。

1、同步物流

同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通常是在生产线上车辆生产顺序确定不发生改变后零部件的信息才会以生产指示的形式发送出去，临近供应商按照生产顺序生产和准备零部件准时送至生产线上。这种模式需要前期规划时做好整体零部件体系的规划，是产业集群效应的有效利用。

2、循环物流?

循环物流是针对临近的但不能满足同步物流条件的供应商设计的一套物流模式。在实施过程中，前提条件是为了满足精益生产方式所要求的个性化单台变换的生产，能够更灵活的变更生产顺序和生产，基于虚拟生产线的变动的可能性，所以需要以尽量一次少的批量和多频度的物流方式，总体定货量和规格上则按照虚拟生产线展开的零部件来确定。在这个基础上，结合外部零部件供应商的特点，用围绕的方式，尽可能的满载，提高转载率，降低物流成本。

3、中继地物流?

中继地物流与循环物流的区别在于用了中继地中转而已，由于零部件供应商路程环境的不同，小批量的模式决定了需要进行先集中再运送的方法，一般需要按照实际情况综合考虑各种引起成本变动的因素，选取合适的中继地以及主路线和次路线，定货量和时间把握上还是需要借助虚拟生产线的延伸进而确定。

4、外调模式

一般而言，随着全球化的趋势，由于汽车产业分工的不同，技术进步等各种因素，汽车零部件购途径的多样化，也会出现国外调运的零部件，在这种零部件物流的模式下主要是需要考虑到购周期的问题，一般需要以一定量的库存为保证，在订购量上除了以虚拟生产线为基准外通常需要考虑生产能力，月度以及中长期这些因素，需要结合起来进行考虑，确定经济订购量和订购时间。

那么在所有类型的零部件都按照规定的量和规定的时间分批次集中到主机厂之后，需要以什么样的物流形式送至生产线上呢？应用进度吸收的模式，即生产线上生产了多少台车，就再补充多少零部件，这样就能保证准时供应需要的零部件规格和数量，同时对应特殊零部件设定区域，然后用分拣的方法将进度吸收链送至对应区域的零部件按照每一台的规格分拣然后送至生产线上进行组装。天行健咨询指出通过这样的方法，以此反映到外部物流上，就形成了精益生产模式的物流体系，看不到仓库，有效的减少和控制了库存，生产完全在一种是在一种有机的整体下进行运转，同时将供应商亦转入其中。

为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链

同步化物流是精益生产系统的重要单元,是规范生产流程,保证生产物料的连续流动、消除浪费、降低库存,从而降低总成本,同时增加生产的柔性来提高对客户需求变化的反应速度的一种现代物流管理技术。同步化物流方式的基本目标是企业同时获得极高的生产率、极高的产品质量和非常大的生产柔性。在生产组织中,不是强调过细的分工,而是强调各个部门相互密切合作的综合集成,这与大批量生产方式有很大的不同。

工业化物流是以集中购为主，零部件加工为核心，为工业企业产品出口搭建平台，引导仓储、运输、配送企业发挥协同作用，提高社会的综合利用效果，降低企业间的互动成本，面向全球工业企业提供延伸和成套服务的系统工程。

精益管理如何在汽车零部件企业中实施？

仅供参考：

关键字：从精益生产在到精益供应链发展

丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商（新加坡）公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题：日本的人工成本并不比欧美国家低，其成本也不会比欧美优越，可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多？而且还赚钱不少？

关于成本的控制，如何降低成本，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成本最厉害的一点，在于它不是单单从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员工工资降低成本，然而，人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%，如果每个员工的工资降低5%，总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%，那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”

精益生产

著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。

全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家巿场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的生产，而且安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，为丰田节约了大量的成本。

随后，丰田提出了CCC21（21世纪成本竞争构造），把新车型的关键零部件成本削减30%。

有一个例子被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。

此外，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，成为日本汽车公司供应链管理上的一大优势。

供应链成本分析的重点分布于四个区域：

第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。

第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。

第三个区域是生产网络的构建，主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局。

消灭浪费

丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且在钢材、油价等各方面因素的综合影响下，企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本，有巨大的发挥空间。

丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

丰田刚开始实施“精益生产”的时候，当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。“拥有那麽多的库存，需要人手去管理，或者必须在生产的某一环节中等待，这些都增加了成本。尤其如果客户不需要的话，就会造成巨额浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。

事实也证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却已经是通用汽车的10倍。

步入21世纪，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田却反其道而行之，推出“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”，在设计、生产、购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成本运动”。这个实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。

回到起点

当别的公司还在苦思如何像丰田那样节约生产成本时，这家全球第二大汽车生产商自己又发起了一轮挑战极限的战役。只是这次，丰田新的管理层已不满足于细枝末节的修补，他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。

不久前，一个代号为“VI”、取意为“价值创新”（Value Innovation）的在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公之于众，但国外媒体披露，丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径，用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说，未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产，而不再像当前这样在每个零件的生产工艺上做文章。

“在既定战略的指导下，公司在节约成本方面能作的努力已接近极限。”丰田负责生产控制和后勤保障的高级主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，“现在的丰田只有突破固有思维的局限。举一个最简单的例子，如果我们开发出不需要螺丝钉的汽车零件，那会怎样？”

MitsuoKinoshita表示，在新战略的指导下，丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。丰田没有为“VI”设定任何商业目标，技术革新将最先反映在2007年以后出售的汽车上。

供应链决定的成本因素

一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。

二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而产生。

三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其它合作伙伴所进行的相互交流。

某公司是一家专业生产汽车刹车盘（鼓）的汽车零部件供应商，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加，但是天行健咨询发现该公司也存在很多问题：

1、成品库存

目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15% , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2、生产线及半成品管理

部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3、现场管理

装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

①装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误；

②装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善；

③铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆；

④铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4、其他影响

制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。