汽车零部件营销策略_汽车零部件销售模式

2024-10-20 09:41:55

1.论汽车维修行业的发展趋势

2.新能源汽车提车难都是“直销”的惹的祸

3.汽车后市场这两年的发展趋势有什么变化？

4.大众4s店一年能赚多少钱

5.汽车市场在不久的将来会有怎样的变革？

汽车零部件营销策略_汽车零部件销售模式

1．业务流程优化或重组

当企业发现某个业务流程运行不畅时，我们首先要检查的是流程本身是否存在问题。如果一个业务流程本身就制定得不合理，那么即使企业各部门间沟通得再好，也不可能产生流程运行的顺畅之美。

如果发现确实是流程本身的问题，企业就应该考虑对其动手术，手术的大小应视流程的具体情况而定。一般来说，如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，使用优化手段就能将其理顺。比如说，将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简。而对于一些完全无法适应现实需要或者在原有流程基础上进行改进收效甚微的流程，就应考虑进行重组，将现有流程推倒重来，进行根本性的重新设计。

例如，泰然方略咨询公司有一个客户——经营电子类产品的K企业，由于电子产品更新换代快，于是公司制定了快速推出新产品抢先占领市场的经营战略。但是K企业原有的新产品开发流程仍是用基于部门化的串行流程，新产品的开发从形成开发提案开始，到最终组织批量生产，中间经过方案的选择与评估、详细设计、过程设计、原型设计测试等阶段，各个阶段分别由销售部、市场部、研发部、生产部等不同的部门掌管。虽然企业有一位副总分管新产品开发，部门之间协调工作也做得不错，但产品的开发周期与竞争对手相比还是过长，经常贻误新产品的上市。针对K企业的情况，泰然方略咨询公司引入“并行工程”的理念，对原有的新产品开发流程进行重组，使得开发周期缩短到原来的一半左右，满足了企业经营战略的需要。

需要注意的是，业务流程重维是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。成功的业务流程重组需要高层管理者的投入，而且必须以实行动来衡量。同时，在业务流程重组前，必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作，让身在其中的人们充分了解流程重组的内容和意义，使他们认识到变革是不可避免的，让他们觉得自己与变革的成败有密切关系，为流程重组营造良好环境。此外，新的流程在运行一段时间后，仍需要进一步的改进，因此企业应以持续改进作为业务流程重组的目标。

2．业务流程外包

面对运行不畅的流程，大多数管理都能勇敢地对其进行优化或重组，但有些时候取“逃避”的态度也许是更为明智的选择。这里所说的“逃避”不是任由问题发展下去，而是换一种角度来考虑：能否将这些运行不畅的流程外包出去？如果外包对企业来说更为有利，那么为什么还要花大力气去对它进行优化或重组呢？

一般来说，对于人力、制造、物流、客户服务和开发等营运流程，企业可以根据其商业策略决定是否进行外包；而对于核心技术的研发、主要产品设计与开发、市场与营销等企业具有核心竞争力的关键业务流程，通常的情况下不应实施外包。

但是，业务流程是否外包，归根结底还是取决于公司的战略需要。如某汽车制造公司，在成立初期，零部件的购和配送都由公司内部承担。由于汽车制造的零部件比较多、品种规格都比较复杂，经常出现一些规格或品种的零部件缺货现象，影响了企业的正常生产。当企业意识到物流并非自身的核心竞争力后，对零部件物流进行了评估，根据评估结果将零部件购和配送外包给了一个物流合作伙伴，不仅节约了物流成本，而且实现了零部件的门到门运输配送，使得企业生产线上基本做到了零库存。而世界零售巨头沃尔玛面对卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时，却建立起本企业的货运队伍和现代化物流配送中心，并通过不断的优化流程来降低物流成本，因为该公司认为降低物流成本是实现低价战略的重要手段。

当然，任何决策都是收益与风险并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企业就会面临有可能丧失对其控制的风险，虽然解决了内部流程与部门的协调问题，但如果引发了企业与外包合作伙伴之间的协调问题，那么后果更为严重。因此，企业必须建立起切实有效的外包风险控制机制，规避或降低外包带来的风险。下面是企业做流程外包时必须加以考虑的几项措施。

在做外包决策时，不能仅仅根据企业的当期或短期发展战略，而应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。

选择合作伙伴时，应对合作方进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。

加强对外包合作伙伴的过程控制。外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范。可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。

建立和保持畅通的沟通渠道。实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。比如说，在签订外包协议时就应确定在什么情况下应该用什么沟通工具、交流的时机和频率等。

3．以流程为中心调整部门设置

当发现流程运行不畅时，无论流程本身是否存在问题，企业都应该检查一下自己的组织结构，看看部门的设置与岗位职责划分是否合理。如果流程本身是合理的，那么问题往往出现在部门之间的协调方面，而企业的组织结构合理与否是决定各部门之间能否协调沟通的关键因素；如果流程本身存在问题，企业在对其进行了优化或重组，那么必然会涉及到部门职能的重新划分和岗位职责的调整。

由于每个企业的具体情况总会有所不同，因此难以找到任何可以直接套用的模式。作为企业的管理者，应先了解各种部门划分方式的优缺点，然后根据本企业的规模、发展阶段、业务特点和经营战略来选择相应的模式，以保证各部门能够以协同的节奏运转。下表简要列出了按职能划分、按产品划分、按客户划分、按地域或区域划分等四种最常用的部门划分方法优点与不足。

方法优点缺点

按职能 √有利于专业职能的发展及经验的积累；√可以避免相同职能的重复设置，降低成本；√有利于的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置；√最高主管要对最终成果负责，有利于高层实施严格控制。 √容易使人们过度的以本部门为中心，部门间的协调比较困难。当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低；√当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量日常活动的协调；√不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。

按产品 √在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式√有利于部门内的协调，有利于产品和服务的改进和发展√有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮√有利于锻炼和培养能独当一面的总经理型人才 √各部门负责人建立“独立王国“，某些需要分享的信息和容易被封锁在部门内；√不同的产品分部需要保持职能部门，容易造成部门重叠、管理费用增加。

按客户 √有利于从客户需求出发进行产品或服务的组织，增加顾客的满意度√有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍 √不同的客户分部需要保持职能部门，容易造成部门重叠、管理费用增加。

按地域 √有利于促进地区活动的协调；√有利于调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益；√有利于培养能力全面的管理者。 √不同的地区分部需要保持职能部门，容易造成部门重叠、管理费用增加。

为了实现流程与部门的完美结合，企业应该以流程为中心设立部门，根据业务流程管理与协调的要求调整部门，并按流程段确定岗位，将某流程段中的前后衔接的、职能类同的工作落实到一个岗位，避免工作交叉，减少工作接口，提高工作效率。举一个主营软饮料的企业为例，该企业发现一到销售旺季，配送能力就跟不上，经常发生丢单的现象，生产、仓储、运输、市场等部门之间相互抱怨和指责。于是该企业把仓储、运输、综合几个部门合并起来，成立了一个新的物流部门，由物流部门来制订整个营运。这样就减少了跨部门沟通的时间，提高了配送能力。

4．建立科学的价值分配机制

产生部门之间互相推诿扯皮、影响流程顺畅运行的另一个重要原因是价值分配机制和绩效考核体系未能有效调动每个部门、岗位和个人的积极性。事实上，企业的经营过程是一个不断创造、考核、分配价值的循环过程，而流程是创造价值的载体。价值分配是否客观、公正与合理，直接影响着价值创造者的积极性和主动性，进而影响着流程运行的效果和效率。

将内部营销的观念引入流程、树立内部“客户” 意识，是流程运行中促进部门协调的一种有效手段。内部营销是指将传统上企业用在外部的营销思想、营销方法用于企业内部，使员工认识到企业价值的形成过程是由若干紧密相关的活动构成，各种活动直接或间接地对企业的产品或服务的价值有所贡献，各个部门只有协同发展才能最终实现价值链。将内部营销观念引入流程中，部门之间、工序之间、岗位之间互为顾客，外部订单转化成了企业内部各工序之间的订单，工序与工序之间的订单交接是买卖关系，每个工序的报酬由下道工序兑现，因此每道工序都会为追求自身的利益而主动加强与下道工序之间的沟通，从而促进了整个流程的顺畅运行。海尔的“市场链”模式就是内部营销理念在流程管理中的一个典型运用，在这种模式下，无论是直接面对市场的核心业务流程，还是面对内部的支持流程，海尔都建立起互相衔接、互相咬合的价值分配体系，从而有效地消除部门间的缝隙。

再来看一个因考核指标设置不当而引起流程运行不畅的事例。S公司是泰然方略咨询公司的一个经营日用消费品的客户，该公司的经营战略是不断推出新产品以保持在市场上的竞争优势，因此公司拥有一个强大的研发队伍，每年能够开发出100多个新产品。但是中选率很低，于是研发与营销两个部门之间互相指责和抱怨：研发部认为中选率低是营销部未能做好市场调研造成的，而营销部则怀疑研发部的研发能力。经泰然方略咨询公司诊断后发现，公司的绩效考核指标存在问题：研发部只有产品开发数量和开发成功率，而没有中选率、新产品销量等方面的指标；营销部只有销量和金额，而没有市场分析准确性、及时性方面的指标。显然，在这种考核体系下，双方更为关心的是本部门目标的实现，而不是整个产品开发流程的绩效，造成产品功能与市场需求脱节的情况就在所难免了。

因此，仅仅拥有一个设计精良的业务流程是远远不够的，要使流程能够在各部门间顺畅流转，企业还需要改变内部的游戏规则——价值分配机制和绩效考核体系，只有这些内部游戏规则与业务流程体系相匹配，流程的运行效果和效率才能得到保障。

5．小结

企业的使命是为顾客创造价值，因为企业的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要已成为各企业所关注的重要问题。因此，企业的经营管理者应该经常检查业务流程的运行情况，及时发现问题、解决问题，让业务流程在各部门间顺畅运行，以提高企业的活力。

论汽车维修行业的发展趋势

中国汽车行业的SWOT 分析

内部

环境

因素

优势（strength） 1、良好政策和投资环境：

（1）我国汽车产业政策规定，汽车企业引进制造技术后，必须进行产品国产化，并提出了不低于40%的国产化率要求；

（2）一些政策和规定引导零部件产业进行结构调整、产品种类多元化生产等促进零部件企业的优化组合；

（3）由于我国参与国际化程度不断增强，外资在汽车和零部件产业投资的增加，国际许多著名的汽车零部件企业在我国设立了独资或合资企业，很多跨国公司还将我国的汽车零部件企业纳入其全球购系统并在国内设立购机构或办事处，有些还在国内设立了技术中心和培训中心，在一定程度上促使零部件产业化程度的不断提高和零部件企业的快速发展。

2、廉价的劳动力成本和广阔的市场潜力优势

（1）廉价的劳动力是吸引投资者来中国投资的一个重要因素。尤其是在汽车零部件生产方面，目前大部分的企业都是一些附加值低，需要大量劳动力进行生产的组织，利用中国劳动力成本低的优势来提升其产品在国际上的竞争力；

（2）中国作为世界上最大的发展中国家，具有巨大的市场潜力，随着我国的市场经济的不断发展，平均消费水平也在不断提高，随着人们对汽车消费能力的增强，必然会带动汽车零部件产业的发展。

3、国外著名大型零部件企业对我国企业全方位的持续带动效应

目前，列入世界500强的零部件制造厂商德尔福、博世、伟世通、电装和李尔等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。我国零部件企业与世界领先的跨国公司进行合作和合资，学习他们先进的技术和丰富的经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。对于一些企业来说，通过的优化组合，可以迅速提升发展速度和规模。因此，我国零部件企业处于以国内、国际市场和优化调配发展的前提下，直接进入世界零部件购平台，取一边发展和一边学习的模式，可以迅速缩短与世界先进水平的差距。并且，在目前的国际化发展前提下，这种效应是具有持续性。

劣势(weakness) 1、市场培育滞后，限制了汽车消费的增长

目前缺乏一套完善的鼓励汽车消费的政策，尤其是一些地方取地区保护政策，限制使用非本地企业生产的汽车，人为分割市场。乱收费和繁杂的购车手续抑制了个人购车的积极性，阻碍了汽车需求的增长。生产企业的产品品种、价格、经营机制、市场开发及售后服务等方面也不能适应个人购车的要求。

2、企业生产规模小，产品技术含量低

（1）目前我国零部件企业大多数是处于小规模生产，即便是国内一些规模较大的企业例如上汽集团，也只有几十万套(件)的产量，企业没有形成规模经济，产品成本高；

（2）由于我国汽车工业发展起步较晚，导致与之配套的汽车零部件企业生产的产品主要还是属于技术含量低、附加值不高、劳动密集型或者是材料密集型的产品。我国零部件制造技术目前仍属于中低技术水平，一些高新和核心技术仍然掌握在国外厂商手中。

3、企业研发投入低，自主研发能力差

（1）有资料显示，我国汽车零部件企业的技术研发年投入一般为销售收入1%—2%左右，而发达国家为3%—5%，甚至达到10%，我国许多汽车零部件企业效益低下限制了其在研发上的投入；

（2）一些大型的零部件企业开始认识到了技术发展的重要性，逐步加大技术研发的投入，但是我国零部件企业很大部分属于进入壁垒较低、只需小规模的投资、占地少、设备相对简单、对员工的素质要求不高等状况，其技术研发的基础很差，并且大部分企业缺乏技术研发的平台、技术人才引进和资金投入。

4、产业结构单一，体制不合理

（1）从大型汽车集团独立出来零部件企业由于一些历史原因，形成了相对封闭的内部配套体系，虽然从汽车集团独立出来，但是这些企业市场意识淡薄，体制转轨缓慢，管理效率低下，极大制约了零部件企业技术水平的提高；

（2）大部分民营零部件企业由于资金和技术的约束，加上一些企业受眼前利益驱动的重复建设，规模小、生产集中度低、产品质量差，企业难以达到有效的经济规模和效益；

（3）资零部件企业虽然引进和吸收了国外领先零部件企业的技术和经营管理经验，但是，一方面，在其产品的本土化中受到地方保护主义的不公平竞争；另一方面，其经济规模和售后服务的相对滞后，发展很不均衡；

（4）我国汽车零部件企业工艺门类还不够齐全，自制件多，未能形成分层次、满足专业化分工的零部件产业结构，需要向更合理、更有序的方向发展。

5、零部件发展仍然落后，具有国际竞争力的产品少

目前，汽车零部件工业的投资力度仍然不足，占整个汽车工业总投资的比例不到30%。地方、部门、企业自成体系，投资分散重复，没有形成有较强竞争力的大型骨干零部件企业，也未形成按专业化分工、分层次合理配套的产业结构，难以体现规模效益。零部件工业总体水平仍然不高，缺少具有国际竞争力的产品。

6、重复建设严重，散乱局面未得到根本改变

1999年底，全国共有汽车厂商2391家，其中整车企业118家，改装车企业546家，摩托车企业136家，发动机企业51家，零部件企业1540家。国家批准的轿车建设规模为112万辆，已验收或建成的轿车生产能力91万辆。汽车产销量在1万辆以上的有16家企业，其中，三大汽车集团上汽、一汽和东风资产占有率为62.04%，市场占有率为71.76%，利润占有率为87.96%。目前不顾客观条件，盲目新建汽车项目的势头仍然存在，使有限的得不到有效利用。

外部

环境

因素

机会(opportunity) 1、汽车工业是产业关联度高、规模效益明显、资金和技术密集的重要产业。现代经济增长的历史表明，一个国家，当人均收入达到一定水平后，都会进入一个依赖轿车进入家庭拉动经济增长的阶段。同时，围绕汽车的服务业也将得到迅速发展。发达国家的经验表明，汽车工业每增值1元，会给上游产业带来0.65元的增值，给下游产业带来2.63元的增值。；

2、目前，我国加快发展汽车工业的条件已基本成熟。从需求角度看，“十五”规划要求交通运输业以更快的速度增长，会对载货汽车的发展提出巨大的需求；

3、轿车逐步进入家庭消费，市场需求更大，持续时间更长。2000年我国人均国民生产总值为7078元，按可比价格计算增长7.1%，并保持平稳增长，已达到轿车进入家庭的起步阶段。目前汽车需求正处于快速增长的初期，其中家用轿车需求增长的前景十分广阔；

4、从供给角度看，我国冶金、石油、化工、机电、仪器仪表等工业的发展已经为汽车工业展奠定了物质基础，公路网建设高速发展也为汽车工业的发展创造了良好的外部条件“十五”期间将是汽车工业发展的重要时期；

5、按照国家汽车工业“十五”规划，2005年，我国汽车产量为320万辆左右，其中轿车产量为110万辆左右，汽车工业增加值为1300亿元，占国内生产总值1%左右，汽车产品基本满足国内市场需求，汽车产品出口占销售收入的比例达到8%左右。2005年摩托车产量约为1300万辆，摩托车出口占其销售收入的比例达到15%～20%。

威胁(threats) 1、入世对改善我国汽车市场环境，调整产业结构，筹措发展资金，参与国际分工都将起到积极的推动作用。但是入世以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，尤其是服务贸易的开放，将使我国汽车市场国际化，市场竞争将更加激烈，国内汽车工业发展面临前所未有的挑战；

2、2008年爆发了世界性的金融风暴，国际经济环境的长期不稳定性严重影响了各行业的发展。特别是对全球汽车行业发展带来十分严峻的挑战。面对全球经济危机的愈演愈烈，我国虽然对汽车产业取了相应的保护措施和对市场即使的宏观调控，但也有相当一部分汽车企业仍然十分不景气。今年经济危机对于汽车行业的发展来说是一个严峻的挑战。

新能源汽车提车难都是“直销”的惹的祸

随着交通事业的不断发展，道路运输、汽车维修业呈现出多姿多彩的发展局面，由于运输车辆的不断更新换代，维修技术和质量也在不断更新提高；也由于汽车使用的社会化，各行各业都在大量地投入汽车使用量，汽车购买是一次性投入，汽车维修则贯穿于汽车使用的全寿命周期，维修费用支出在汽车消费构成中占有较高的比例。目前，全国机动车维修业户为46万家，汽车维修业在不断地向社会化方向发展，汽车修理行业从产品型的行业转变为服务型行业，成为一个社会化的、人才专业型、技术密集型的和相对独立的行业，而且发展势头迅猛，作为长期从事道路运输服务的汽车维修单位面对这种日新月异的新形势怎样发挥长处、找好位置、抢占市场，确实是值得我们探讨和深思的问题。

一、4S店遍地开花、发展势头强劲

随着我国汽车保有量的持续增长，汽车迅速进入家庭，我国已经开始全面进入汽车社会。据统计，当前，全国民用汽车拥有量达到1.54亿辆，其中家用小客车已经突破1亿辆，全国平均每百户家庭拥有25辆汽车，加之的推动，集整车销售、配件供应、维修服务和信息反馈四种服务于一体的汽车服务应运而生，并成了汽车销售和维修市场的主流。

这种模式源于欧洲，由于近年来中国汽车保有量的剧增，4S店在我国已百花争艳。它主要是针对某一品牌的一系列车型提供服务，产家会有定期的培训。

目前全国共有4S店23500家，占全国维修业户总数的5%。4S店大多以小型轿车为主，大中城市都有相当多的4S店进驻。有些道路运输企业的修理厂也建起了4S店，很多的客户会选择在4S店看车、购车，保修期内一般会到4S店进行售后服务。

因为4S店取得了汽车生产企业的授权，在维修配件和维修技术方面具有“得天独厚”的发展优势，但由于4S店的费用相对较高，很多客户在车辆过保以后会选择到修理厂进行车辆维修。

二、特约维修、品牌服务

特约维修站这种模式在20世纪末盛行，大都集中在修理厂，目前也有一定数量的存在，道路运输企业的修理厂大都保留着各类大型客车的特约维修站，这种服务站必须得到厂家授权，只负责给特定品牌的汽车提供服务，其专用维修设备大多由该品牌汽车制造商家提供。零部件也是原生产厂家提供，这种模式在一定时期内会在维修市场中存在下去，并在专业运输企业中发挥着重要的作用。

三、修理厂综合服务独立经营

综合修理厂在汽车维修中占据重要的地位，具有一些特色的优势，这种模式具有灵活、易于管理等优点，是由于维修技术、客户服务或价格等方面的差异，即使面对遍地都是的4S店，还是能拥有自己的一席之地。由于它一般不针对某一具体品牌，对维修人员的技术要求相对较高，但如果失去了自己的独特竞争优势，这种经营模式将会在以后的竞争中处于不利地位。目前道路运输业这种经营模式仍大量存在。

四、维修从业人员素质参差不齐、流失现象严重

对汽车维修企业来说，人才是最重要的因素。目前我国汽车维修厂低学历工人占比例极高，通晓现代汽车原理，会用仪器、设备诊断和排除汽车故障的技术工人不超过35%。而在日本和美国的汽车维修企业，故障诊断、技术工人合格率都在70%以上。

目前，道路运输业的汽车维修单位出现人才短缺现象，尤其是大型客车的修理工作出现人员紧缺现象，这个工种已经边缘化，稍微懂点技术的青年人大都向4s店或其他行业流动。工资低、管理不规范，人员素质不一、机制僵化，是造成这种现象的主要原因，而这种现象已成为汽车维修业持续发展的主要“瓶颈”。

五、管理技术滞缓、信息网络不健全

目前，我国汽车维修行业中，一、二类汽车维修企业居少数，而以小企业、街边档口遍布大街小巷的居多。具备汽车大修能力，能承担各项汽车维修业务的不足15%，我国目前有维修企业25万家，从业人员190万，年产值290万元，年平均效益12万元。而美国的年平均效益96万美元。我们的许多小企业的维修设备落后，维修质量不过关，难以满足客户的需要。维修管理主要集中在维修间隔控制与维修结果评估，忽视了其他很多方面的考核。

在现代科技信息快速发展的今天，互联网的应用在维修行业中已姗姗来迟，维修标准规范检验的不统一，材料配件信息的不联网、维修技术信息的不公开，事故车辆的修理不配合，都严重制约了维修行业快速健康发展的步伐。

汽车后市场这两年的发展趋势有什么变化？

随着电动汽车的热销，购买者们纷纷发表了自己的观点，而电动汽车相关的不足也就都浮出水面来。一位一年多都没收到自己购买的新能源汽车的购买者，引起了广泛的讨论，新能源汽车提车难这个问题，再次来到大家面前。其实，这个问题早就困扰了购买者和生产商很久了。来自北京的王先生说：“传统燃油车都是把车放在店里等着我去买。反观新能源汽车，有些品牌是车辆还没有造出来，就开始让消费者交订金，但等车时间却非常久，极端一点需要等一年多。”一年多，这买车的热情怕是都被磨没了，反观传统的燃油车购买，似乎也没这种情况啊？

其实，这也不难解答。汽车市场上主要存在两大销售模式，其一是传统的4S店销售模式，其二是车企直销模式。传统4S店有自己的仓库，并保有一定数量的库存，顾客随时可以选购提车，这也就意味着顾客想买车到决定买车再到提车可以一步解决无需过长等待。而新势力造车企业往往选择车企直销模式，其最大的原因在于，一家合格的 4S店网络的成本那是十分昂贵。因此，新势力造车企业基本用了一个城市只有一家体验交付中心的模式，大大降低了销售成本。而且生产商根据订单量来造车，降低了生产浪费；直接把商品销售到顾客手中，没有任何中间商也降低了交付成本，看起来算是个“两全之策”。

不过，遇上销量订单多或者突发情况时，这种模式就立马出现问题了。疫情的突然来临，让企业们猝不及防，新能源汽车的兴起，带来供不应求趋势，而核心零部件不足又让提车难上加难。造车新势力们用的直营模式虽然少了“中间商赚差价”，但同时库存压力也需要自行承担。而新能源车企能否消化库存压力决定了提车时间长短。不过，毕竟还只是新企业，不管是在资金还是经验方面都还单薄，估计短时间内造车新势力们很难摆脱这一局面。

在这样艰难的情况下，我们也看到了部分不一样的地方。虽然新势力造车企业钱不够，可老牌的造车豪企可是底蕴丰富的。传统车企在早期已经完成了原始资本积累，比如奔驰，本身就拥有足够的资金积累，不像特斯拉一样受制于多方面因素，他们的 “直销”倒也混得风生水起。而线下的4S店还能帮助他们分摊一部分库存成本，所以传统车企把4S店销售和线上销售结合起来，满足顾客需求，再次展现了老牌企业的力量，也为新能源汽车销售提出新方案。

4S店的价值已经大大削减，未来4S店还有没有存在的必要或者如何更好将线上线下销售结合起来，是车企们需要考虑的了。

大众4s店一年能赚多少钱

趋势一：

市场规模正呈现爆发式增长

汽车爆发式增长在今后几年将完全进入后市场，配件、服务需求强劲，而体系过去几年增长乏力，满足每年新增的2000万的增量已经力不从心。

一线城市限购限行限外迁等政策导致北上广等城市的二手车价格下跌，一二线城市新车多，体系强大，而三四五线市场老旧车型将不断增多，车主购买保险意愿低，保养不及时，维修力量薄弱，后市场在这里有很多创新机会。

此外，高档车市场份额在增加，这类车主消费慷慨，专修此类车型的商业机会不容错过。大量涌现的报废车使得零部件再制造产业商机提前出现。

趋势二：

保养维护比修理重要

随着车联网落地，汽车的电子系统越来越复杂，虽然可能导致故障率增加，但更重要的是，主机厂借助车载电脑和传感器，可以预先判断故障，这会大大降低非正常故障的发生率。

保养和维修的智能化、个性化会改变现有的服务模式，但前提是厂商愿意迈出这一步。

与此同时，由于车辆正越来越像一个会跑的电脑，这使得它发生故障的概率在增加，智能化、及时的维修服务变得重要——车主对车联网系统的软件服务要求、频率，可能高于对车辆本身的服务要求，大量的抱怨可能由此而来，主机厂需要为此做好准备。