1.汽车零部件供应商购结算工作要用到哪些知识?

2.精益管理如何在汽车零部件企业中实施?

3.汽车生产过程中的物流供应链流程长,零部件购路线长(针对以下问题如何解决?

4.如何管理好供应商?

汽车零部件供应商管理流程_汽车零部件制造供应商的准入门槛

一、汽车配件仓库管理的基本任务:

及时、准确维护库存管理系统,确保仓库物品的帐、卡、物三者一致,仓库区域划分明确,物料标识清楚,存卡记录连续、字迹清晰;

做好仓库物料的收发存管理,严格按流程要求收发物料,并及时跟踪作业物料的发送,协助财务成本管理组对物料购与车间生产成本的控制和监督;

与车间领料组及购员密切配合,做好生产物料的调度工作,切实履行物料储备和配送的物流职能,并及时向生产部反馈生产物料的短缺或过量购等异常情况;

对物料管理的有序性、安全性、完整性及有效性负责,对部品物料的实行分区存放管理,确保库容库貌;定期或不定期向财务部报告部品存货质量情况及呆滞积压物料的分布,按要求定期填制提交呆滞报废物料的处理申请表。

做好仓库各种原始单证的传递、保管、归档工作;

二、仓管人员应具备的基本技能

熟练掌握出入库作业及库房管理的方法、规范及操作程序;

熟悉仓库管理制度及相关管理流程;

具备一定的质量管理知识和财务知识;

懂电脑操作。

三、收货验收

1.货物进仓,需核对订单(购订单和生产订单)。待进仓物品料号、名称、规格型号、数量与订单相符合方可办理入仓手续。

①严禁无订单收货;因生产紧急、人员外出等特殊情况需请示上级和订单管理部门并获得授权、同意可变通办理,但订单管理部门必须在一个工作日内补下订单;

②严禁超订单收货。因合理损耗领料或计量磅差或机台最少生产数量等原因导致的少量超订单收货,应在合理范围内并符合相关管理规范或规定。

2.货物进仓,必须用合适的方法计量、清点准确。大批量收货可用一定的比例拆包装抽查,抽查时发现实际数量小于标识数量的,应按最小抽查数计算接收该批货物。

3.货物进仓,需办理质量检验手续,其中:

①外协、外购物料/产品必须填报《报检单》,检验合格后方可办理正式入仓手续;其他供应商提供的送货凭证或临时填写的暂收凭证均只能由仓管员签名暂收数量,且不得加盖代表公司的任何公章。

②特别地,对抽检不合格而生产部门要求“回用”或“挑选使用”的物料,必须符合相关流程和审批手续,而且仓管员必须在签收时注明“不合格回用”或“挑选使用”字样。

③自产成品、零部件,必须凭当批次质检合格文件(或单证)办理入仓手续。部分客户的产品还需有客户确认合格的文件。

汽车零部件供应商购结算工作要用到哪些知识?

产品认证

如果是安全类的必须做产品认证比如CCC。

如果产品卖到欧盟,还要做Emark认证。

如果产品涉及到环保还要做ELV认证等等。

质量管理可以做ISO9001认证,TS16949认证,还有环境类ISO14000认证,这些体系认证需要询问顾客的要求,如果没有强制要求,最好做个TS16949认证。

质量管理

一.进料品质管理

进料是品质管理的源头,俗话说“万事开头难”因此只有把源头控制好,后面的生产也会相对轻松。首先我们需要了解进料的零部件用于产品的何处,每种零件会对产品产生何种影响,重要的是客户对零部件的要求。第二要根据零部件的功能及加工的工艺选择合适的供应商,保证零部件的质量、节约成本。同时要将零部件的品质管控要点知会供应商,尽力做到供应商管控的要点及检验的方法与公司IQC检验的方法与仪器一致,编制检验规范。

二.制程品质管理

制程品质管理相对其它两块是较难的,因为它涉及范围较广,所以首检、巡检、尾检需认真谨慎对待;其次员工的自检也非常重要,要充分认识到“品质是制造出来的,不是检验出来的”。首件产品品质的确认,应从它的外观、尺寸、性能、图纸的版本和型号、样板比对这几方面着手,必要时进行组装和工程人员的确认。

过程的巡检,应根据零件结构与机台的稳定性确定巡检的频率和检验的项目。当发现异常时应立即告之上级并取相应措施,同时还应追溯上批是否有该现象,防止不良品流转下一工序或使不良更加严重化。如果企业有条件,这个阶段可以通过SPC工具来。更加实时,防止不良产生。

尾检(终检)能有效遏制不良品的流出,抽样比例应同产品批量及结构合理选择,避免不必要的费工时;发生异常时处理方法同巡检;根据产品生产的方式不一样,所以检验的方式也不同,机加工的产品一般是批量生产的最后几个产品进行检验,方法和首件一样;如产品是由流水线完成的,则在最后一道工序检验的人员或产品在入库前的检验称为尾检(终检)。

三.出货检验

无论是什么产品,它在出货前都须要对它的包装、标识、数量、重量、型号等等进行复检,同时也会抽少量的产品进行外观、尺寸、性能进行检验,这种方式通常称为出货检验。由于一般很少会有质量问题发生,除非是已库存很久的产品。但包装与标识常常会有很多问题,通过出货检查会在一定程度上降低不良品外流的机率。因此出货检验非常重要,绝不能疏忽。

在全面品质管理过程中,全员参与的意识非常重要,这个团队中,每个人都要贡献自己的那份力量,要做到“都是质管员”,使用日事情的日志管理可以及时汇报管理工作,做好全过程品质管理工作重在改善品质管理的方法,优化品质控制流程,作好各部门、客户与供应商之间的沟通与协调,信息的及时传达,保证公司质量管体系及各项质量目标达到最理想状态!

精益管理如何在汽车零部件企业中实施?

主要看你们在合同中用的是什么结算方式,流程一般就是供应商将他们所送的配件数量拿到部门,然后根据仓储部门的实际入库数量进行款项支付,如有损坏、不合格品得通知仓库退回,并打印不合格退单,让供应商签字,以确保所送数量与所入库、不合格数量吻合。我这边现行的主要结算方式有老供应商(长期性、战略性的)用30天月结,对于新开发的供应商实行的是预付款30%,然后货到检验合格后付清余款,磨合期中没有什么大的质量问题和交货准时性那些也就足步弄为月结,但现在新开发的都把月结弄在30天以上40天以内;会运用到的理论大多有MRP、VMI、JIT等,对于你提及到的在EXCEL表格中我这边只是作为供应商的一个管理而以,其余的大多数都在ERP系统里面进行维护和下单。

汽车生产过程中的物流供应链流程长,零部件购路线长(针对以下问题如何解决?

某公司是一家专业生产汽车刹车盘(鼓)的汽车零部件供应商,产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种,主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时,借助市场调研和与一些客户的紧密合作,该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加,但是天行健咨询发现该公司也存在很多问题:

1、成品库存

目视化管理已经有意识的应用,问题在于目前存货量水平较高,约占年销售收入的近15% , 增加了制造成本(储存、运输及管理)及呆滞库存的风险,尤为重要的是,库存给制造过程中的种种浪费(如等待、延误等)。

2、生产线及半成品管理

部分数控机床一人三机操作,减少了人员等待的和搬运距离,说明公司具备了一定的精益思想;但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待,同时加工生产和周转批量较大,造成较长的生产周期,尤其是存在瓶颈工序,该工序在制品( WIP ) 存量较多,导致生产流程不够顺畅,制约了生产效率。

3、现场管理

装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著,突出表现在:

①装配线产品追溯性标示过程复杂,造成冗杂处理的浪费;手工打标记等不仅劳动强度大,而且容易造成疲劳错误;

②装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程(材料传送和取放过程)等方面有待进一步完善;

③铸造车间产品种类和生产区域无标示,将导致分检的时间损失及混淆;

④铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间,尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4、其他影响

制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题,如设备故障多发,维修速度慢以及缺乏保养;设备换模具时间长;刀具整备时间长;作业员技能单一等。

经过天行健咨询公司三个月的维持与改善,同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善:

①在不影响现有产出情况下,较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了40%;

②按照用户的需求节拍,进行小批量多频次的生产和物料周转(目标:单件流),缩短生产周期,生产提前期从15天缩短到 5天;

③应用快速换模的项目方法(四步法)和技术手段,缩短生产线的换型时间;

④运用IE工程和看板管理,辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训,改善现有的工艺及流程,消除瓶颈限制,在制品减少66%,实现流畅化制造;

⑤全面生产性维护(TPM):对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录,分析总体生产效率(OEE),改进设备维护,提高运行效率,在没有增加设备的前提下,月产量提高了30%,不良率由8%降到了4%,OEE从原来的60%提高到85%;

⑥现场的物流及5S改善,减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

如何管理好供应商?

方法一:通过委托招标,建立三方物流仓库,由零部件供应商直接与三方物流商谈物流费用。三方物流根据整车厂的生产JIT配送。三方物流的仓储量一般为2-3周。

方法二:重要零部件(除发动机、变速箱)产量达到一定规模后,均可再整车厂周边投资建厂,实现本地JIT送货。

方法三:整车厂在全国设立几个区域集货物流仓库,用自己雇佣的物流公司按一定量份进行配送。

方法四:学习日本公司全国各地JIT取货。

就是与供应商建立长期稳定积极的合作关系:

1、建立互信,保守商业机密

购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商,则前一个供应商很快也就会知道,这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期,和供应商签订相互保密协议是非常必要的。

2、与供应商高层进行战略合作磋商

对于那些关键的供应商,购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议,在会议上,管理者们共同讨论市场趋势,潜在的扩张,长期技术问题和未来投资。

3、以最终客户为核心

在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务,这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商,不论他们是处于供应链上的哪个环节,都有着同一个核心。

4、经常性对供应商进行满意度调查

用调查方式从供应商那里收集反馈信息,询问有关与供购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况,尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题,从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力,最终会影 响到购方的整个供应链。

5、对供应商进行有针对性的培训

一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效,同时也是对二者关系的投资。例如,韩国的大型公司,如LG电子和三星公司,向供应商们提供涵盖领导能力,解决问题方法和应用计算机支持设计(ACD)等培训课程。