汽车零部件开发流程培训_汽车零部件开发流程图

2024-11-03 20:30:13

1.供应商管理

2.Offer比较:上海通用整车质量VS联合汽车电子工艺规划

成为汽车工程师需要学：

机械设计基础、机械制图、电子技术、传感器技术、机械设计与制造、自动化，CAD、Solidworks等绘图软件，还有其他相关汽车或机械类知识。

工作内容

制订汽车研发项目中涉及汽车产品开发、设计、改进的有关工作；

组织开展整车开发、配套、零部件设计工作，并提供创新建议；

组织开展变速器、离合器及相关汽车零部件和系统的选型、布置、性能匹配优化和汽车开发项目的技术管理；

组织开展汽车设计开发项目的委托试制和验收工作；

通过汽车样品生产，协助改进产品设计，优化生产过程，为现场失效分析、纠正措施提供专业技术支持，并撰写分析报告；汽车设计工程师

开发汽车新产品及工艺，完善现有汽车产品及其生产流程；

为汽车工程设计，生产及购汽车零部件提供建议，以免造成偏差。

职业要求

教育培训：专科以上学历, 车辆，电子，机械相关专业。

工作经验：熟悉整车性能和国际标准,熟悉汽车零配件测试标准和过程；熟悉汽车项目开发流程；具备较强的分析能力,包括组件及系统的有限元分析、运动学、动力学分析等等；熟练应用三维 UG ，CATIA， pro|e 至少熟练一种，二维CAD软件有较强的设计才能。

供应商管理

这个问题启飞汽车设计在其他的问题里面有具体的讲解，可以关注我问答的问题找到。

再重新给大家梳理下：

1.了解汽车设计岗位

汽车设计是一个很大的系统，它包括车身，内外饰，底盘设计，总布置设计，整车CAE等。不需要每个系统都一个人掌握的。

车身是负责汽车设计上面的钣金件（机罩，顶盖，侧围，后背门，侧门等）结构设计

内外饰主要负责汽车设计中的注塑件（前，后保险杠，门护板，仪表系统）结构设计

底盘主要是负责汽车设计中（悬架，制动，传动。转向）校核分析选型计算。

总布置主要负责汽车设计中（法规，人机，下车体）校核，分析。布置，舒适性校核。

整车CAE ?整车动静刚度，强度，模态，NVH ，CFD，外流场相关，热管理分析，内流场相关

上面说的是工程设计领域，还有造型。

造型统称工业设计师。有两个大分枝：负责手绘。负责数字化建模

2.结合自己现状选择合适岗位

如您现在从事冲压模具行业，可以转行做车身设计，加入您从事注塑模具，可以转行做内外饰设计，如果您喜欢建模画图，那可以选择车身，内外饰，如果您喜欢分析，校核，计算，模拟，可以选择总布置，底盘，cae，当然如果您喜欢美学，可以考虑造型岗位。

如果您从事零部件的可以考虑往车身，内外饰，总布置底盘转。

如果是一个大学生。根据我刚刚说的是喜欢画图建模还是分析校核，报告等。

3.了解全面知识体系

肯定要了解某一个具体岗位的知识体系。例如我这边以总布置举例：

1.整车开发技术管理：；整车开发策略，技术路线制定；法规符合性校核；整车级技术文件管理（含整车装配技术条件、使用手册、力矩清单等）； EBOM管理

2.总布置及人机方案方案制定：整车机械结构布置；整车人机工程布置；整车总布置图编制；整车DMU校核及布置问题分析、整改方案制定及实施

3.对标管理：对标需求管理、工程对标实施、对标车辆管理

4、负责整车总布置开发工作；

5、负责整车BENCHMARK分析研究；

6、负责整车性能开发；

7?、负责绘制总布置图，组织编制、审核技术文件；

8、负责标准法规、人机工程设计校核；

8、负责内外造型的工程可行性分析。

下面再以车身设计行业为例对于专业知识的要求：

1、负责车身结构设计方案的制定；?

2、负责车身四大工艺问题整改；?

3、负责车身断面设计；?

4、项目要求的试制及现场生产服务等；?

5、负责车身3D数模\2D图纸绘制；?

6、负责编写车身相关交付物报告；

学习方法：

这些工程领域看书，作用不大，书上理论性太强。找一个好的培训学习下，提高效率。快速了解设计的核心。把课程里面的案例都一个个完成，基本上能够了解一个产品开发的输入条件，输出内容及标准，设计规范标准，流程。面试的时候把简历润色下，基本上可以实现平稳职业转型。

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供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在购品种很多、购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多购回馈是指当购额超过一定额度，供应商给购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，购方的风险就相对低。美国高级购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席购官Gene Richter，三届美国《购》杂志“购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术购。这个指标有利于促进购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与购方通过电子购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子购占购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1.公司购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。