汽车零部件工厂车间物流规划_汽车零部件物流运作模式

1.物流案例:通用汽车零部件应用案例

2.小汽车的规划

3.企业物流业务规划的分析方法有哪些

4.如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

5.花都汽车产业基地的发展规划

6.U-NIT是如何炼成的？长安UNI-T智造体验日揭秘

不累。根据汽车零部件物流部的工作量显示，工作量并不大，因此不累。物流（英文名称：logistics）原意为“实物分配”或“货物配送”，是供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务消费以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。

物流案例:通用汽车零部件应用案例

物流比较累。

工作量方面。汽配厂除了每天都需要做的基本工作之外，没有什么格外的任务，工作量不多而且很固定。而物流厂则工作量较多。

工厂物流就是将所购的原材料和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品(商品)运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库。

小汽车的规划

通用汽车服务零部件运作公司（General Motor’s Service Parts Operation-SPO）是通用汽车下属听一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商或维修站提供售后零部件的配送服务。每天SPO将负责运作435000条配送路线，将零部件送至几千家经销商手中。将近有超过400家运输商为其提供运输服务，运输方式涵盖水、陆、空三种方式。　　

SPO起先针对入厂物流、售后物流进行分开招标，但Schneider Logistics称其可以提供所有的物流服务，同时Schneider又是一家盛名卓著的直达运输物流服务商。有鉴于此，SPO将入厂、售后2份合同一同总包给了Schneider。　　

实施方案　　

Schneider的实施步骤是分阶段进行的，首先是运输的实际操作，其次是货运管理，再接着是支付系统管理以及客户应诉。　　

单就美国土本的SPO业务而言，Schneider首先需要将零部件从3000多个零部件供应商处运关至四个全国性零部件处理中心，3个在密歇根，另外1个在西福吉尼亚。经过简单的拆装、处理、包头后，再将零部件从这4个处理中心配送至全国的18个地区配送中心，最终再从这18个配送中心配送至全国各地的近8000家最终经销商和维修网点。　　

绝大多数的零部件都得先运送至于8个地区配送中心。娄地区中心的零部件发磅出去后，马上会在处理中心产生相应的补货信息，同时这些信息也会在零部件供应商处产生。　　

效果评析　　

Schneider物流的服务使SPO获得不菲的益处。　　

1、在业务运作的头2年中，每年SPO支出的运输费用减少了10%。配送频率也从2次/周提高到1次/天。配送频率的增加直接导致配送里程数每年净增加了1400万英里，但是由于Schneider先进的管理技术应用，对SPO而言并没有产生额外的运费支出　

2、使得为SPO服务的运输商数目从以前的1200家减少到目前的600家。其中约束力/3的运输商运送了85%的配送业务。Schneider的最终是将85%的配送业务集中在50家核心运输高手中。　　

Schneider Logistics1994年获得通用汽车服务零部件运作公司的入厂、售后物流合同，19年Schneider又将其业务在加拿大进行推广。两企业已经持续合作了6年，促使两者走到一起的原因归结为两点：全球化贸易发展、Internet技术的应用的发展。

企业物流业务规划的分析方法有哪些

小汽车的规划

提升智能制造水平

推进智能化技术在新能源汽车研发设计、生产制造、仓储物流、经营管理、售后服务等关键环节的深度应用。加快新能源汽车智能制造仿真、管理、控制等核心工业软件开发和集成，开展智能工厂、数字化车间应用示范。加快产品全生命周期协同管理系统推广应用，支持设计、制造、服务一体化示范平台建设提升新能源汽车全产业链智能化水平。

强化质量安全保障

推进质量品牌建设。开展新能源汽车产品质量提升行动，引导企业加强设计、制造、测试验证等全过程可靠性技术开发 应，充分利用互联网、大数据区块链等先进技术，健全产品全生命周期质量控制和追溯机制。引导企业强化品牌发展战略，以提升质量和服务水平为重点加强品牌建设。

健全安全保障体系。 落实企业负责、监管、行业自律、社会监督相结合的安全生产机制。强化企业对产品安全的主体度任加进好这车及动地选什也加强对整车及动力电池、控等关键系统的质量安全管理安全状态监测和维修保养检测健全新能源汽车整车、零部件以及维修保养检测、充换电等安全标准和法规制度，加强安全生产监督管理和新能源汽车安全召回管理。鼓励行业组织加强技术交流，梳理总结经验，指导企业不断提升安全水平。

推动新能源汽车与能源融合发展

加强新能源汽车与电网(V2G)能量互动。加强高循环寿命动力电池技术攻关，推动小功率直流化技术应用。鼓励地方开展V2G示范应用，统筹新能源汽车充放电、电力调度需求，综合运用峰谷电价、新能源汽车充电优惠等政策，实现新能源汽车与电网能量高效互动，降低新能源汽车用电成本，提高电网调峰调频、安全应急等响应能力。

促进新能源汽车与可再生能源高效协同。 推动新能源汽车与气象、可再生能源电力预测预报系统信息共享与融合，统筹新能源汽车能源利用与风力发电、光伏发电协同调度，提升可再生能源应用比例。鼓励“光储充放(分布式光伏发电一储能系统一充放电)多功能综合一体站建设。支持有条件的地区开展燃料电池汽车商业化示范运行。

发展一体化智慧出行服务加快建设涵盖前端信息来集、边缘分布式计算、云端协同控制的新型智能交通管控系统。加快新能源汽车在分时租赁、城市公交、出租汽车、场地用车等领域的应用，优化公共服务领域新能源汽车使用环境。引导汽车生产企业和出行服务企业共建“一站式”服务平台，推进自动代客泊车技术发展及应用。

构建智能绿色物流运输体系推动新能源汽车在城市配送、港口作业等领域应用，为新能源货车通行提供便利。发展“互联网+”高效物流，创新智慧物流营运模式，推广网络货运、挂车共享等新模式应用，打造安全高效的物流运输服务新业态。

如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

　公司的战略分析可以从哪些方面入手？

　1、外部环境

　从行业政策、行业与区域经济、技术、竞争等方面可以观测企业所处于的外部环境如何，当然对这些外部环境的分析最终还是导向物流规划。

　比如，有的企业属于危险品化工行业，那么就需要清楚的了解危化行业中有哪些限制条件？不同时期对于行业有了哪些新的政策？同行业中竞争对手现在用了哪些方法和策略？

　当然，这些都需要通过大量的素材分析，有的是行业数据库信息，有的是线下信息，分析的目的主要还是在于对企业物流规划构建一个外部环境的约束条件。

　对于物流外部环境中的政策环境，可能每个行业的物流从业者对自己的行业政策都已经很熟悉了，在这样的基础上可以做一些交叉搜索，比如将物流政策和行业政策进行交叉，从国家、省、市的区域单位进行查看等。

　发布的政策肯定是比较宏观的，只是作为企业方向上的参考，肯定还得进行拆分才能找到适合自己企业的具体的策略，有的企业构建智能化的物流园，在做物流规划前可以先查查关于智能化的政策环境，有的企业发展冷链，也可以看关于冷链的政策环境等等。

　从物流规划的技术上看，这些信息对于成本要素的构建、选址的候选条件是有帮助的，从企业物流发展的角度看，一些迎合政策导向的策略有利于提升企业物流的资质或者市场营销。

　根据我们项目经验，规模大的企业可以和当地一起构建平台，规模稍小的企业可以利用提供的方向加快发展的速度。

　2、内部环境

　内部环境主要是从企业管理的角度分析出企业内部存在问题和约束，通过这些问题和约束去构建物流规划的边界。每个企业都有自己的内部环境，主要是从管理的维度，主要分为运营、营销、人力、财务几个方面进行分析。

　运营分为企业供应链的运营环境和物流业务的运营环境，企业物流服务于供应链，当然首先要搞清楚供应链中的、购、生产、交付和退返在每个环节上的物流需求（基于SCOR的流程），跳出了供应链流程需求的企业物流业务都有可能不适配于企业的实际需求。

　新日电动车公司新工厂建立时，首先考虑自己的物流规划如何匹配生产，车架车间、零部件车间中的物料怎么进行物料的搬运，是自动化还是人工作业？怎么定义物流的单元和物流量？

　这些物流单元和物流量都需要从生产需求导入到物流规划中；例如中车的物流基地规划中，也是首先考虑机车公司、电机公司供应链运营中的购、生产需求与，通过反复与服务单位的沟通才能确定业务形态。

　另外，还有很多管理问题需要进行梳理和分析，如人力的问题，每个企业对与人才引进的方式的需求不同，物流规划的实施过程是需要考虑到人员的技能，企业的决策是组织行为，物流活动也是需要与人力进行协作，很难说物流的规划上需要什么人才支持就能够招募什么人才，物流人才的招募也需要通过统一的人力要求来进行。

　在某个上市企业中有这样的规定，物流仓储管理人员需要有会计从业资格证，这是母公司长期以来对这个岗位定的规定，出发点是从企业风险控制的角度出发。

　作为子公司的物流公司，考虑到在全国进行配送中心布局，需要增加配送中心的管理人员，但是多次沟通后人力部门仍然维持原有的规定，给物流公司的人才引进带来困难，从而也影响到了物流公司的配送中心布局上的策略，那么从物流规划的角度便需要将这些影响因素考虑在内，当难以实现最优的人员配置的情况下应该怎么规划？新的策略下可能会给公司管理带来什么经营上的影响？

　战略的选择与评价

　从企业战略管理方法论的角度分为一体化战略、市场渗透型、防御型等，然后通过多种战略评价工具如“内部因素评价矩阵”、“竞争态势分析矩阵”、“波士顿矩阵”、“定量战略矩阵”等等，通过对要素拆分后通过工具进行评估，最后对企业战略方向进行选择。

　对于这些内容，做企业物流规划时需要关注，因为这些内容都影响了物流规划的方向。

　战略的实施

　企业战略的实施主要是企业的各个部门为战略规划中的具体措施提供支持与保障，在企业的战略做了调整或者制定了新的战略规划目标，那么，这个目标的实施是需要进行拆解的，完成这个目标也需要企业的多个部门去协同，才能最终实现。

　因此，企业中的运营管理流程、市场营销策略、人力管理的人才招募与培训、财务管理的目标与制度等，都需要围绕企业的发展战略方向与措施提供支持，物流规划的部分当然也在其中。

　产品/服务

　这里的产品与服务主要是针对物流公司的角度看物流公司在规划中需要制定什么样的产品与服务，通常是对于既对内提供供应链物流服务又对外提供社会物流业务的物流公司类型（当然也包含了只提供社会物流业务的物流公司）。

　产品与服务的设计本是属于企业运营管理中的内容，这里提出来进行说明也体现了它的重要性，国内的物流市场的体量很大，很多企业将物流作为公司化运营给物流的发展带来的新的机会与挑战，面对这些机会与挑战物流公司的管理者对于到底将物流服务落到哪里，提供什么样的服务？

　我们前面提到了关于企业的战略分析，企业物流的发展也肯定是围绕企业战略的方向进行，并且需要聚焦于母公司自身的物流业务需求、物流整合，最终要达到的物流效率的提升以支撑主营业务的扩大，以及降低期望降低多少运营成本进行规划。

　同时，对于外部业务方面，整合企业的行业中的物流功能型业务、利用已经具有的行业供应链物流服务经验、自身的地理区位优势、行业的物流、借助母公司的.市场影响力，充分利用这些优势，整体设计并分阶段实施。

　具体的方向可以将上图中的物流服务内容再进行细分，在下一个问题中，“公司战略如何聚焦到物流上？”将继续进行描述。

　公司战略如何聚焦到物流上？

　对于我们这里所描述的物流公司，为母公司解决物流问题是一个非常重要的目标，同时这也给物流公司带来业务量，那么便首先需要通过对母公司的战略举措进行拆分，看看能为物流公司带来哪些机遇和挑战。通常我们可以从业务需求、物流、物流效率和物流成本几个方面展开。

　业务需求

　从公司的战略举措可以拆分出集团主业的发展所需要的物流支持，对于物流公司或者部门来说就是物流的业务需求；

　物流

　开展物流业务所需要哪些物流，这些物流即使完成集团主业所必须的投入的资产，同时也是物流公司的；

　物流效率

　集团完成业务所需要的物流效率，这个要素在很大程度上决定物流的运作模式，比如对运输时效要求不高的业务类型，可能更习惯与大批量少批次的物流运作，对于物流的掌控更多在干线运输这样类型的方面，而在生产端强调精益，或者销售端是多层级，多批次少批量的模式对于物流业务来说也就更擅长于高效率快周转的物流运作类型；

　物流成本

　从集团的物流成本要素中，也可以看出物流公司对于集团来说可以完成什么样的目标，有多大的成本下降空间可以挖掘，对于规划前和规划后做出有效的预估。

　物流体系的建设是不可能由一个主体完成的，大到国家，小到企业亦是如此，因此企业的物流规划一定是和外部物流环境中的相联的。

　哪些属于物流，从基本的要素上说包含了物流相关的设施、设备、土地、人和技术等，具体的类型如各种类型的物流园区、仓库、集散中心、自动化立体仓库、货架、叉车、各种类型的运输车辆等。

　这些可以自己购买，但从成本优化的角度，对于更多的企业来说是需要进行与社会物流合作或者整合，因此，在从公司战略导向物流规划的要素，在本文定义下的企业物流，除了考虑企业自内部的环境以外，还需要考虑到社会化的物流。

　从公司战略措施到物流规划我们可以拆分为以下几个方面：

　业务

　通过企业现有的，可以提供什么样的物流业务，比如像海尔日日顺物流的大件物流为客户提供大件物流解决方案，充分整合企业内部的，在服务于企业的同时，分析为企业提供业务的类型，包括对于企业是属于什么行业，快消零售、农业、医药或者化工等？产品和物料的特点是什么，是否有标准化的包装，是重货还是泡货类型？运输的特点是什么，是普通货物还是需要使用危险品运输车辆进行运输？

　服务

　公司可以提供什么样的物流服务，有的企业具备充足的土地与设施，可以是以提供仓储租赁和物流园区服务为主，当然，不同的设施与园区类型还需要进行细分。

　比如中车集团的物流基地是以轨道交通为主，并且服务于制造业，那么向外提供的服务便会往这样的方向上面倾斜，同时也可以利用自身集团的业务去整合社会的运输，形成对行业的解决方案，从而可以将轨道交通相关的仓储服务延伸到运输甚至供应链物流服务上。

　地理

　企业主业的战略中所带来的地理环境的因素也会影响到物流公司的业务，比如主业覆盖全省、全国或者全球，对于物流公司来说，也可以借助主业的业务战略中的地理环境进行扩展。

　比如湖北骆驼集团是主营汽车电池的上市公司，服务的客户群体遍布全国乃至全球范围，从物流运输上来看具有较大的业务量，并且在全国范围多个城市都设有配送中心。

　几年前，骆驼集团旗下的骆驼物流作为物流公司独立化运营，骆驼物流公司充分利用集团业务中的地理优势，整合全国的物流配送中心，不仅为集团降低了运营成本，同时也整合各个配送中心相关区域的运输，给集团主业相关的行业输出仓储、运输以及供应链解决方案。

　市场

　前文中所提到的这些公司，都是行业中的龙头企业，企业的品牌和口碑都是值得信赖的，在结合企业的战略定位方向，在做物流规划时，物流公司结合这些优势，针对物流公司自身的业务定位，结合集团战略方向，可以充分利用集团的影响力进行市场开拓与业务体系的构建。

　产业

　海尔日日顺锁定大件物流，中车物流专注于轨道交通，骆驼物流打造电池与逆向物流等等，他们的特点都是已经在自己所属行业或产业中形成了专业的物流运作模式，并且开始向相关联的上下游产业进行扩张。

　物流公司的规划需要通过分析集团企业现在和未来的战略方向，并与之进行关联，充分利用在这些产业中已经具有的影响力和优势，以及企业本身物流运作的权威性，物流公司的业务准确的指向某一个或者几个相关产业，这样做出的物流规划会更加具备可操作性。

花都汽车产业基地的发展规划

第一部分 物流规划方法与高效物流管理体系构建

第二部分 仓储管理与跨部门协作--如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化

第三部分 物料（MRP）与库存控制技术

第四部分 仓储规划与物料存储管理

第五部分 实现仓储、配送与线边物流一体化管理

第六部分 仓储与配送管理团队建设与绩效评估

U-NIT是如何炼成的？长安UNI-T智造体验日揭秘

广州花都汽车产业基地实行“科学规划、科学管理”。花都汽车产业基地总体规划分五期进行规划建设。

一期15平方公里的主要功能分区有整车生产区、汽车研发区、汽车零部件区、汽车科教区、汽车贸易区、文体旅游区、出口加工区、物流中心区、居住生活区，目前一期的基础设施建设和招商工作已经基本完成。

二期7.58平方公里规划区位于汽车城的西部，水陆空组成的立体交通体系使之成为集群式配套的重要产业片区。

三期规划面积2.66平方公里，依据花都港的优势，形成以物流为中心，与汽车产业相配套的港口进出口工业区。

四期2.33平方公里以大型汽车企业项目为主体进行综合布局，充分利用其辐射优势，大力发展周边配套项目和房地产业。

五期规划面积为3.01平方公里，目前依据该区的地理、环境优势，从优化汽车产业基地整体配套方向进行规划。

目前花都汽车城一期的基础设施建设和招商工作已经完毕, 正在推进二期、赤坭园区、炭步园区的建设，编制三期、四期和五期的规划。

4月21日,首位先享体验官将带领大家走进长安UNI-T生产制造基地,以直播的形式,全程可视化,带领用户参观UNI-T的智能化生产过程,解读UNI-T背后的生产故事、技术难点和先进工艺。在看得见的智能交互背后,还有更多看不见的智能工艺为UNI-T的高品质保驾护航。

长安汽车UNI-T生产基地总投资25亿元,占地面积47.5万平方米,设计产能26万辆/年,历经14.2个月的建设和发展,于2018年5月15日正式投入运营。

长安汽车UNI-T生产基地主要生产SUV、MPV等车型,生产线用了先进的工艺和设备。冲压车间为全封闭高速双臂机械生产线,生产节拍达15次/分,低噪环保,同时用同步控制,数控液压垫,全自动换模等关键技术。焊接首次用4车型柔性线,自动化率达50%。涂装车间为水性3C1B+VOC末端焚烧工艺,用底部挤胶、底部密封、喷涂机器人。总装车间用可升降大滑板,智能适应作业高度,底盘自动合装V,玻璃自动挤胶、扭矩控制系统等。同时,以“时间更短、成本更低、库存更少、空间更小”的物流理念,着力打造成为一流的现代化工厂。

冲压车间

冲压车间总建筑面积25820㎡,有2条2400T双臂全自动高速封闭式冲压生产线,最高生产节拍达15(冲次数)/分钟,车间年最大产能达700万(冲次数),代表着当今国际最先进大型成套冲压设备生产水平。按照精益化、敏捷化、柔性化的生产理念,用同步控制、全自动换模、节能型数控拉伸垫、全数字化监控等关键技术,主要承担长安汽车车型的大型外覆盖件冲压生产任务。

冲压生产线:是一条先进的智能化系统生产线,用快速,高效的全自动换模系统,换模成功仅需要3分钟,提高了自动化线的生产效率及设备安全性,更加符合自动化线的柔性化生产要求,满足了现代化汽车,冲压工厂的实际生产需要。

全封闭式冲压:冲压车间用先进的液压垫技术,板料成型过程可以对参数进行控制,保证了零件很好的成型和刚性硬朗。冲压车间用全封闭式的大型冲压设备,防尘降噪可以有效的将噪音分贝降到国家标准85分贝以内。

行车吊具:在改良改善方面,车间员工充分运用自身的智慧和才能,充分利用现有,自行设计并制作行车吊具,安装在生产线行车上,减少了冲压生产线换模时间,按每年生产200天计算,一年可节省约200小时,极大的提高了换模效率,并降低了操作工人的劳动强度。

多功能立体仓库:冲压车间存放端拾器的多功能立体仓库,可实现端拾器出入库的管理自动化,数据维护查询、库存分析,打印报表等功能,可以在90秒以内完成端拾器的自动存取,节约面积达1800平方,符合现代化车间敏捷生产的要求。

焊接车间

焊接车间总占地面积为42000㎡,主要由一条柔性化主线和一条刚性主线和车身储运线构成,设计产能26万辆/年,最大产能为39万辆/年。为凸显智能焊接质量领先能力,车间配置具有国际化一流品质的全自动化设备336台。

白车身精度98.9%:自投产以来,批量质量事故发生为“0”,白车身精度截至目前已攀升至98.9%,在长安汽车各制造基地排名第一。

精度培育中心:它就像超大型的X光检测仪一样,通过2台悬臂式三坐标测量机(瑞士进口海克斯康三坐标仪,最大承载重量≥8000Kg,可以满足大型SUV,MPV测量需求;单臂模式空间测量精度MPEE≤70um,双臂模式空间测量精度MPEE≤90um)、2台高精度激光跟踪仪、12副门盖总成检具,2套PCF综合检具及1套开口检具,将整车焊接主拼过程中对零部件来料、工装夹具测试、模具精度和过程控制进行100%无死角全过程监控,针对异常开展逻辑性关联分析和数据整合,让白车身焊接过程产生的异常无所遁形,凡0.8-1.2mm公差范围内问题得到100%全部规避,白车身精度监控较常规提升50%。此类模式在全行业独树一帜,遥遥领先。

视觉检测系统:整车焊接最基础的下车体(底盘)自动生产线。为保证底盘密封效果,设计之初引进了产自德国的康耐视鹰眼?——?视觉检测系统,对挤胶效果密闭性能能100%验证。验证充分之后,即进入右侧的工位抓取前壁板,通过EMS(输送系统)传输至下车体组拼连接。

焊点打点指示改善:由于后地板在焊接时覆盖其它小零件,存在大量视线盲区,只能凭感觉、经验盲焊,时常出现半点焊、焊伤零件情况,质量保证难度大。经过车间、班组不断验证,用激光笔指示打点。确定激光笔安装位置后打点操作,既不影响焊钳进出,也不影响焊接操作,通过改善,大幅度减少焊伤产生机率,减少反复瞄准动作,单次操作缩短5秒,年节约返修工时费125857元。

自动化线机器人:配置了产自德国库卡的117台机器人,100%实现零部件自动焊接与抓取,能够在长安汽车各车型间快速实施全柔性化切换,工位间用现今最为稳定和效率最高的高速滚床传输,传输时间≤4S,较传统传输效率提升200%以上,实现了定位精确、运行平顺、传送高效,在长安汽车各制造基地处于领先地位。

在线检测系统:这套系统来源于德国康耐视,目前在整车制造行业处于一流领先水平,是基于视觉检测和激光测量技术的在线非接触测量系统,突破传统三坐标抽样检测限制,可100%实现整车工艺尺寸波动监控,为工艺改进提供有效的数据支撑。?在这里,我们为确保100%无残次品流转至下工位,对固化VIN刻字压印效果也进行了改善,彻底改进由人工检查压印方式,在压印机器人增加光源与CCD摄像头(后期可与视觉检测系统连接),连接人工工位显示器,将实时压印效果传输在显示器。并在位作业指导书增加检查压印效果步骤,确保压印状态。通过改善年节约返修、能源费用117195元。

车门线:工艺布局经过与丰田、上海大众等国际、国内一流整车企业对标,用分区对称布置,有效的规避了各品种车门库存居高不下的问题,场地占用缩减30%以上,物流配送时间缩短25%以上。在扣合过程中,我们用四模倒库系统,实现挤胶、扣合全自动,并实现单台压机最短时间模具相互切换,可达成四种车型同步扣合,真正意义上实现全过程柔性焊接。

地板链调整线:这是国内同行业第一条节拍达成65JPH的地板链。在这里,上下车体合拼后会依次完成二氧化碳保护焊、高工位顶盖、五门一罩、白车身的调整。整个焊接工艺的使命已经圆满达成,这一台台完整的、无瑕疵的白车身正有序排列,进入涂装。

总装车间

长安汽车UNI-T生产基地总装车间,作为长安汽车面积最大的车间,车间总占地91500㎡,主要由9条主线、6条分装线、2条输送线、2条检测线和2条淋雨线构成,设计产能26万辆/年,最大产能为39万辆/年。为彰显智能、数字化总装领先能力,车间配置具有国际化一流品质的全智能、自动化设备149台,占比达80%,实现生产、设备、质量和物流相互间的决策智能化监控和管理。生产效率提高15%以上、利用率提高10%以上、产品研制周期缩短25%以上、运营成本降低15%以上、产品不良品率降低25%以上、关键制造装备运行监控率达到100%,总装车间制造智能化出于同行业领先水平。

总装车间生产线:总装车间生产线设计节拍为65JPH。外观检查线,也就是总装车间主线末端,整车就是在这里经过五门调试、外观检查及汽油加注后下线。完成线共计2条,主要从事座椅、车门、正压检测、加注等工作。值得一提的是,四合一加注设备用国内设计国外加工形式,加注精度可达95%,从而保证我们产品的加注质量。

车门合装工位:待车体从涂装进入总装到达生产线第一个工位时,便将车门拆掉,在车门分装线进行车门零部件装配,然后通过运输线直接达到此处,进行车门组装,这样的生产线设计极大程度上方便了车体内饰装配,节约32秒/车装配时间。

底盘线区域:共计两条线54个工位,主要从事发动机、后桥、油箱、轮胎、排气管等底盘零部件装配工作。在关重扭矩控制方面,共有75套扭矩控制设备,用法国马头控制系统,确保扭矩合格率100%。在我们左侧是发动机和后桥的装配工位,目前我们用的是新松双举升底盘合装大V,实现了发动机和后桥同时装配。

轮胎分装线区域:最快节拍12S完成一个轮胎分装,是目前国内自动化水平最高的轮胎分装线。轮胎分装线装配完成后,经过二层平台输送到达轮胎合装工位,并将输送到达的轮胎用螺旋状设计下放至生产线,这样既保证了库存量也降低了我们在制造过程中对轮胎的磨损。

总装车间物流区域:车间物流区域面积11000㎡,按物流区域功能不同,划分为库存、打包、集中排序3大功能区,其中库存区以工艺路线、现场区域面积预留为基准,以配送距离近、物流路径单循环为原则进行“模块化”规划,规划托盘库位1537个、料架库位287个;打包区以MES系统为依托,引进Kitting拣料系统、C同步配送系统,对270类物料(单车型)打包,实现C单套物料智能化同步配送,智能化率达29%;集中排序区物料196类,用电动拖车配送,同步化率达65%。

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